做SMB还是大客户？对于国内SaaS公司来说，这件事不只是纠结，而且还很拧巴。
01
海外SaaS大企业发展路径，为什么不可复制？
海外SaaS对标的结论，貌似大客户是必然之选，SMB可以忽略。其实即使在海外，这也是个错觉，或者说是有条件的判断。海外SaaS首选大企业的原因，不是SMB不值得做，而是做大企业可以更快地获得更大收益。能“更快”的原因，主要是大企业为了增强业务支持能力、降低IT成本和业务云化，而进行的业务SaaS化替代。也就是说，海外的大企业市场已经存在，SaaS企业只需配合它们的业务优化，就能取得丰厚的回报。对于SaaS创业公司来说，没有什么比这两个条件更好的了。但目前国内企业，大部分还不具备完整的信息化系统，所以也不存在业务SaaS化替代机会。而对于大企业来说，单一SaaS化业务，对企业整体经营的很难发挥作用。总结为一句话，海外SaaS的大企业红利，而国内却没有。02
为什么说国内SaaS，SMB更有可为？
现在只要一提SMB，马上就会有人说SMB做不得。因为它们平均生存周期只有三年；如果业务下降，就会不续费；没有付费意愿等等。事实上，大部分SaaS公司自己都活不过SMB；生命周期短的SMB，正是需要帮助的对象；不续费是因为业务功能非刚需，而不是因为企业倒闭。至于付费意愿这件事，本身就是不存在的。在商业逻辑上，没有什么愿意不愿意，只有值得还是不值得。即使是看生存周期，国内十年上下的SMB有数百万家，这个市场也足够大。实际上，这些说法也只是对表象的解释。我分析了很多SaaS的CLTV，看不出它跟企业存续的长短有什么关系。实际上，如果你真做过SMB，就会发现与大企业相比，它们反而更适合SaaS创业公司。比如：海外SaaS公司因为有大企业的业务SaaS化红利，所以SMB市场就相对弱化。但国内的SaaS公司其实没得选择，也只能从SMB做起。
03
SMB的SaaS难在哪？
首先，SMB不能被当作缩小版的大企业；大部分做SMB的SaaS公司，都是折在这上面。特别是软件背景的SaaS公司，很容易犯的一个致命错误，就是把给大企业用的软件进行阉割，做成小型化标准软件，放到云上收订阅费。这种向SMB卖软件的思维，这么多年下来，也没成功经验。现在又借着数字化转型，把这件事又推向一个更不好理解的高度。实际上，做好SMB的SaaS化业务，首先是认知问题，然后才是方法问题：通用化，是做SMB SaaS的最大杀手，所以必须细分行业或领域。即在一个细分领域内，使你的服务成为客户的业务刚需。与大企业的全业务运营不同，很多SMB就是靠着一个或数个核心的业务，支撑起整个公司。找到领域内客户的这些业务成果，通过你的产品功能，帮助客户达成业务目标。你只要把这几个关键功能做好，客户就有可能为此买单，并因此而持续使用下去。最好的SaaS服务，是用户感觉不到有一个IT系统在运行。很多SaaS公司过度宣扬XX技术，XX云之类的概念。其实SMB没有大企业那么讲究技术、架构，它们对这些概念不感兴趣，这些概念会增加客户的认知复杂度，使客户偏离对业务成果的关注。SMB不需要什么软件，但它们需要能帮助它们解决问题的服务。从客户视角出发，验证你的服务切实能帮助客户解决要解决的问题。SMB没有专门的IT部门，采用（adoption）和上手（onboarding）就成为问题。实际上，有海外SMB的使用数据表明：50%以上未能正常使用，或者流失的客户，都是因为采用和上手问题。所谓采用失败，是指整个组织都没有用起来。而上手失败是指操作复杂，逻辑混乱，用户最终失去继续尝试下去的信心。甚至已有专门提供采用和上手服务的SaaS公司，如pendo、walkme，以及国内的userly。实际上，即使海外SaaS公司，也不全是以大企业为目标的。靠SMB迅速做大的SaaS公司也比比皆是，比如我们耳熟能详的Shopify、Zendesk、Bill.com、Zoom、Asana等。国内SaaS创业的“脱虚向实”趋势也日趋明显，我们看到越来越多的细分领域SaaS，因为抓住了SMB的红利而迅速发展起来。总之，SMB的成功一定有方法，SaaS公司要做的，是减少对市场的判断失误，少走无谓的弯路。写在最后
如果不能认清国内SMB市场形势，SaaS创业势必会陷入“大企业做不了，SMB做不好”的尴尬困境。如果说解决这个问题有什么标准的话，那就是在资金耗尽之前，至少应该找到一个细分领域，并验证规模化可行。本文来源于网络，如有侵权，请联系删除。
