十年前讲的 SaaS 模式，今天慢慢实现了

【编者的话】当整个 SaaS 领域的发展进入冷静期，“中国SaaS不行了”“中国企业软件不行了”……等等言论甚嚣尘上。像极了去年“中国不需要SaaS”观点的续集。

今天文章的内容，就是基于“到底是 SaaS 不行，还是中国的 SaaS 不行？”这个话题展开的一场深度对话。

在小编看来，不是中国 SaaS 行不行的问题，而是中国 SaaS，良币驱逐劣币正当时！

资本退潮、行业寒冬、增长放缓……面对外部环境的变化和压力，SaaS 行业开始反思以往的发展模式，回归商业本质。

在“大崔会客厅”直播对话中，崔牛会创始人、CEO 崔强，与企业管理和数字化专家、前波士顿咨询Platinion董事总经理陈果，就 SaaS 在中国的发展，以及中国 SaaS 的未来等话题，进行了深入探讨：

过去十几年，在资本的涨落中，SaaS 创业者逐渐褪去浮躁，回归价值。崔强认为，2022 年是一个时间点，这一年，中国 SaaS 创业者的心态开始真正成熟起来。一个重要的转变是：大家开始算账了。

谈到中国 SaaS 的发展环境，陈果以为中国 SaaS 要生存，存在一个科普的问题。如果传统软件企业没有在前面做很好的科普（市场教育）的话，SaaS 在中国的发展就会很困难，这是一个必经的过程，不能着急；在面向客户的过程中，SaaS 真正的销售对象不是 CIO，应该是业务人员；资本退潮，让大家真正能够看重SaaS厂商的价值创造。

聊到中国 SaaS 的未来，崔强提到帆软创始人薛宝的观点，他认为中国 SaaS 正在迎来一个比较好的时间点。十年前讲的 SaaS 模式，今天慢慢实现了。陈果认为，SaaS 取代 OP（私有化部署）是大势所趋，因为这是商业模式的进化。

在对话中，陈果也表达了自己对 SaaS 行业的两点期望：一是 SaaS 厂商要有耐心教育市场；二是不要打价格战。价格战拉低了中国整个 IT 服务行业。只有让 SaaS 公司挣到钱，这个行业才会有发展。

崔强：上次在直播间，我和 Veeva 中国区总裁 Tim（丁晓枫）聊起 Veeva 在中国的一些本土化经历。聊的过程中，我想到一个问题：到底是 SaaS 不行，还是中国的 SaaS 不行；是什么原因，导致了这样的结果？这也是今天晚上，我和果总对话的主题。我们会聊下面几个话题：

第一个话题，向内看：我们的 SaaS 企业自身出现了一些什么问题？比如 SaaS 创业者、公司出现了什么问题。

第二个话题，向外看：在当前环境和资本退潮的过程中，我们需要做什么样的准备或应对。

第三个话题，SaaS 是不是继承了传统软件一些好的或者不好的东西，到底怎样破局？传统管理软件时代的问题，SaaS 能不能不要再出现？

最后一个话题，回到今天的主题：到底是 SaaS 不行，还是中国的 SaaS 不行？

在话题开始前，果总先回答一个问题：你觉得最准确的 SaaS 定义，应该是什么？

陈果：SaaS 顾名思义， 叫“Software as a Service”（软件即服务），是通过互联网提供软件服务的。我认为 SaaS 应该限定在 To B 软件领域。从产业链来看，B to 大 B 到 C，或者 B to 小 B 到 C，都有一个 B2B 的特征：它提供的是一个企业级的服务，这是我对 SaaS 的第一个定义。

此外，没有平台，没有终端，“Headless”（无头）的互联网平台企业服务，我认为也不能算 SaaS。一定是一个用户能够直接访问的、互联网软件服务，才叫 SaaS ；还有一点，互联网公司的 B 端服务，例如美团、阿里会做一些商家服务，因为它本身是带有互联网公司产业特性的一类工具，我认为不算 SaaS。

综上所述，从狭义上看，传统企业软件，变成一个在线的服务，就叫 SaaS。

崔强：某种意义上，我不是很认同“互联网公司的 B 端服务不算 SaaS”这种说法。比如滴滴也有企业版，也是服务企业的，它也有终端，难道不能叫 SaaS 吗？

陈果：我们今天讨论的 SaaS，是企业软件变成互联网服务。SaaS 这个词有它的背景，比如 Salesforce、Workday，大家以为是 SaaS；传统软件向互联网转型，比如用友、金蝶也是 SaaS。我们先把 SaaS 框定在这个范围。

崔强：神策和e签宝，提供私有化部署服务的厂商，算不算 SaaS？

陈果：神策提供了一个用户运营的 CDP 平台和数字化营销流程管理软件的服务，还有汇联易，它是把以往的报销软件线上化，虽然也接入了一些餐饮、酒店、机票等外部服务，但实质上还是处理报销流程的，我认为也是 SaaS。总之，它们都是属于在一个企业的工作环境中应用到的服务。

崔强：那我们就定义清楚了，SaaS 是关于企业的应用场景，是云化的服务。回到今天的第一个大话题：向内看，从 2014 年到现在，这个阶段的 SaaS 企业和创业者，你看到他们出现了什么样的问题？

陈果：我看到很多 SaaS 创业者碰到的挑战主要有以下几个：

一是大企业对 SaaS 的接受程度比较低，这是中国市场的特点，稍后我们还会展开来谈。这里我也有个观点：SaaS 企业如果不做大企业客户，很难有生命力。大企业的付费能力强，业务比较稳定，如果有大企业客户，SaaS 企业的核心运营指标应该比较好。所以，很多 SaaS 创业者也会比较郁闷：做大公司可能做不进去。还有一些大公司，虽然接受了你的想法，但过几天它可能抛开你自研去了，这也是比较痛苦的。

中小企业需要分开来看：小企业付费意愿、存活率都比较低，所以它们的续费率也比较低；中型企业付费能力可以，但它们的业务、管理都不够稳定，所以会出现定制化要求高的问题。很多 SaaS 企业，面对定制化需求也处于两难境地。

总之，我观察到的 CRM、HR、电商、MarTech 这些领域，SaaS 创业者现在都还是蛮痛苦的。

崔强：我也聊下我看到的。整体上，就每个阶段 SaaS 创始人的立场和态度来看，你会发现这里面出现了很大问题：中国 SaaS 的兴起，其实是从 2011 年整个移动互联网开始的。

从 2009 年到 2011 年这三年，云基础设施基本成型，有了可以租用的云服务器；另外，移动互联网的蓬勃发展，应用真正可以移动起来了。这时，我们看到纷享销客、销售易的出现，它们基本上是中国第二波做 SaaS 的，也是真正云原生的 SaaS 企业。这波 SaaS 企业到了 2014 年，其实还是蛮痛苦的，因为它们没有拿到太多钱。

2014 年以后，SaaS 市场突然开始火起来，整个市场，是一个被资本催化的浮躁市场。那时我们也看到崔牛会群里面，几乎每周都有人发红包，说融到资了。大家不断拿到很多钱，心态也会跟着发生变化。尤其当大家对 To B 的认知还没达到那个高度时，就很容易出现问题：苦日子过惯了，忽然有了钱，就有点把持不住，边界上会放得很开、比较激进。

第二波，应该是从 2016 年到 2018 年的腾讯“930”变革，这是腾讯宣布“All in 企业互联网” 的时间点。看到巨头 All in To B，资本又重新回来。我们看到那时腾讯千帆如火如荼搞了好几年。从 2015 年起的那波 SaaS，现在看来发展还是相对不错的。

再往后一个高潮是2021年。2020 年疫情之后，推动了全球 SaaS 热潮。2021 年，是整个美元基金很疯狂的时候，给了国内 SaaS 企业很高的 P/S 倍数，也投了很多，这又会带来 SaaS 行业心态的变化。

SaaS 创业者心态真正成熟的时间点，我觉得应该是到了 2022 年。整个资本突然撤退，许多 SaaS 的现金流面临危机。上次我和白鸦（有赞创始人）聊，问你真正能够找到感觉，是在什么时间？他说是 2022 年。一个标志性转变是，他开始更加重视有赞的内部管理了。去年我们走进纷享销客和北森时，也是这种感觉。当时我想到一个关键词，精打细算：大家开始算账了，以前大家是不怎么算账的。

2022 年这波资本退潮，其实对中国 SaaS 行业是一个好事情：让大家能够真正回归经营本质，去关注客户价值，为客户提供好的服务。

陈果：你刚才提起有赞，我认为有赞是 SaaS。我们看传统企业管理软件有三个层面：第一层是运营层；第二层是管理层；第三层是决策层。从这三层讲，传统软件，如果可以通过互联网使用，而不用自己买软件安装，就是 SaaS 。这三层今天在中国面临的挑战也是不一样的。

在第一层，凡是开门做生意的，都需要软件。比如我是一个电商公司，但我又请不起程序员，用有赞马上就能开店了。这一层不涉及管理问题，是帮客户去做业务的。这层 SaaS，需要能够根据客户业务变化快速迭代。

很多人认为：中国为什么缺乏适合 SaaS 的土壤，是因为中国传统的管理不够标准化，所以不可以用 SaaS，我也是同样观点。但是，像黑湖、有赞，这些偏运营层面的软件，我觉得管理不够标准化，其实并不是问题。如果你能放弃一定程度上比较强的定制化需求，其实并不存在管理标准化的问题。

崔强：你刚才分了三层：运营层、管理层、决策层。我看到一个朋友说，有赞现在也做 CRM 了，我觉得有赞的 CRM ，可能和纷享销客这种通用型的CRM，意义是不太一样的。

上次我去有赞时，白鸦说有赞明年 40% 的收入可能来自 CRM。有赞是帮商家做电商服务的运营工具型 SaaS，叠加了 CRM 能力，更多是承接业务本身，某种意义上这是一种“一体化”的思路。通用类的 CRM，未来要做行业化，与一体化的 CRM，两者之间会不会产生冲突？

陈果：这其实不仅是中国软件行业的问题，各行各业可能也都存在类似问题。很多人都听过这样一个笑话，国外有一个人开加油站，旁边就会有人开修车店、便利店……共同形成一个生态；国内的情况，可能是你开了一个加油站，旁边就会跟着出现第一个、第二个加油站……一个比一个便宜。你刚才说的其实就是这个问题。

理论上，一个电商数字化平台是由很多软件组成。一个好的生态，是有人做会员，有人做电商，有人做 OMS（订单管理软件），还有人做支付等等，共同构成一个比较完整的电商数字化平台。国内的情况是，一旦你做了交易，就会想着我再去做个会员……如果要做得好，应该每家做好一个产品，然后每个产品之间，可以通过 API 快速对接和互联，让客户无需通过技术方式，就能够高效连接起来，这样就形成一个很好的 SaaS 生态。

这里不是在针对某一个厂商：可能中国人在做生态方面，大家的思维方式，是先把竞争对手卷死，然后再垄断商业模式。所以一件事就有好多家同时在做。我觉得，这可能是目前中国 SaaS 行业存在的一个比较大的问题。

崔强：中型的 ERP，在中国有机会吗？

陈果：首先这是一个好市场。从宏观上看，ERP 主要是从制造业起来的，德国的 SAP 是第一批 ERP 企业；90 年代后期欧美的制造业外包，很多制造业转移到中国，前些年用友、金蝶能够起来，和中国制造业的发展也是有很大关系的。宏观上中国的服务业发展起来了，这是一个行业大势。我们看到越来越多的专业服务企业出现，这个领域的数字化应用需求，还是非常实在的需求。

崔强：企业不同的系统之间不能互通，是一个很痛的点。Salesforce 收购了 Mulesoft，Mulesoft 干的其实是一个类似下水道的活：把大家连在一起，集成打通业务内部的系统以及云端的系统。国外很早就有这样的市场了，但这在国内发展确实非常慢。包括当年腾讯千帆试图在这方面打通，国内也有很多做系统连接的公司活得也很艰难。你能谈谈问题出在哪里了吗？

陈果：Mulesoft 这类软件产品，在 2000 年前后，我开始做 IT 的时候，叫EAI（Enterprise Application Integration，企业应用集成），那时还没有 SaaS。后来才出现云上的 EAI，Gartner 称它为 iPaaS：云上集成。

国内厂商学习国外软件，容易出现一个很大的误区：没有区分是面向大企业还是小企业。早期的 EAI 很多是做给通用汽车这样的大型企业用的，小企业集成是另外一个市场。现在国外做 ERP 实施与周边系统集成，很多公司用的都是 Boomi。但这种软件，小公司是没法用的，因为它的开发运维成本都很高。

小企业不适合通过中间件这种很重的方式去对接。小企业的灵活对接主要有几种模式：

第一种模式，是 Slack 模式。Slack 建立的 API，可以和很多标准的 SaaS 直接对接，通过 Slack 界面，直接集成服务。当然，这也可能出现与其他 SaaS 抢客户，即 To B 流量争夺的问题；

第二种模式，是第三方、专门针对小 SaaS 的集成模式，这种在国外比较火的是 Zapier。Zapier 也是一种界面，可以把后端服务集成起来，构建应用流程。Zapier 这种模式我觉得在中国比较难。因为国内这个领域，已被钉钉、飞书、企微这样的大协同平台垄断，这个赛道已经非常拥挤了，再出来一个集成平台可能比较难。新的公司不要再进去了。

第三种模式，是应用直接在后台打通。我觉得在中国有可能出现的应该是第三种模式：客户用的是 SaaS 的原生界面，但是这些 SaaS 之间是在后台打通的。

崔强：一位网友提到：零代码集成适合中小企业，低代码集成适合大型企业，集成平台也分两种形态。你怎么看他这种说法？

陈果：这样说是对的。所谓低代码集成，谈的是表单开发及 BPM（业务流程管理）的应用。对用户层来讲，业务流程有几种形态：第一种，比如 SAP，很强大的 ERP 系统，所有的流程都在一个系统内走，用户操作的是界面，看不到流程；第二种，用户找的是一个 BPM 系统的界面，它调的是后台服务；第三类，用户看到的是各个系统的原生界面，而不是一个被集成之后的界面。小企业比较适合第三种方式。

崔强：SMB（中小型企业） 市场，你是看好前端集成，还是后端集成？

陈果：我非常不看好的是软件供应商只做集成这一层的软件。我认为软件厂商，商业模式要可持续的话，要么做底层基础技术，要么做顶层面向用户，但做中间那一层很难做大。很多做中间那一层的活得都很惨。因为做顶层，用户是看得到你的，你是有品牌露出的；做底层，就是数据库或者操作系统，这一层要有一定的技术壁垒和垄断优势，让大家离不开你；做顶层，是客户离不开你。

从 IT 产业发展看，做中间集成那一层，从 EAI（Enterprise Application Integration，企业应用集成），包括早年的 WAS（Web application Server，Web应用服务器）、EAS（Enterprise Application Server，应用服务器），再后来是中间件、中台，你看中台厂商都死得差不多了：我认为这并不是技术上不需要这一层，而是这个商业模式活起来会很难：除非你有垄断优势，否则活起来会很痛苦。

崔强：我知道你非常不看好“中台”这个概念，你也在文章中提到过，中台这杯“毒奶”要好几年才能吐干净。

陈果：其实我并不是说中台不对，或者中台对于企业不重要。而是说如果一个软件公司一开始就去做中台的话，很难做成。有些软件公司是在发展过程中，它的一些产品自然而然成为一个中台，比如金蝶、用友；但如果一个创业者出来说，要做一个中台的产品卖给客户，是很难活下去的。

崔强：刚才你提到，要么做前台，能让客户看到；要么做底层，能控住客户；但千万不要做中间那层，是这个意思吗？

陈果：是的。

崔强：刚才我们聊了很多产业自身的问题，接下来我们向外看客户和投资人这端，他们是如何看待 SaaS 的。我先聊一下我的感受。

2014 年我做崔牛会时，很多 CIO 朋友给我打电话，说SaaS都是玩具；到了 2017 年，一些人的想法开始变化，尝试用一些小的、边缘化的 SaaS 产品；到 2018 年，当时立白的 CIO 找到我，说想在它们的 SAP 系统周边，比如营销、报销这些领域尝试应用 SaaS；再往后到 2019、2020 年，我的一个非常要好的 CIO 朋友，他们的一个新工厂使用了国内一家 ERP 产品。在客户端，我们看到 SaaS 经历了一个从被看不起，到慢慢试用，再到核心系统使用这样一个过程。

果总你对 CIO 的了解更深刻，你当时看到的市场是什么样的？

陈果：2012 年左右，我还在 IBM。那个时候 IBM 已经在做 SaaS 转型。当时，IBM 提到一个概念：SaaS 不是卖给 CIO 的，而是卖给业务人员的，这点其实很重要。

云让企业的 IT 架构变简单了，这又回到另外一个问题：CIO 在企业的定位是什么？CIO 在企业内部，本来是管信息的，比如数据和流程。但在很多企业里，CIO 为了巩固地位，自己也能搞代码。所以现实中有两种 CIO：一种是不搞代码的，一种是搞代码的。

会搞代码的 CIO，往往是 SaaS 公司的敌人，他们会在公司千方百计排斥用 SaaS 和云，因为这会威胁到他们在企业内部的生存地位。所以，SaaS 真正的销售对象，应该是业务人员。比如卖 HR SaaS 软件的，不是卖给 CIO，而是企业 HR 的 VP。

这里有个更深层的问题：我觉得中国 SaaS 要生存，大家都在说管理不标准，我觉得这本身存在一个科普的问题。比如，Salesforce，是因为先有了 Siebel 教育市场销售管理的基本流程；同样，Workday，是因为有了 PeopleSoft 在前面普及人力资源管理体系。

所以，SaaS 在中国，如果传统软件企业没有在前面做很好的科普（市场教育）的话，就会活得很困难，这是一个必经的过程，也不能急，但整体上我还是很看好的。比如十几年前提到供应链数字化，大家可能还觉得是在讲概念，企业玩不起来；现在很多中国企业对于供应链数字化其实已经烂熟了，因为这块市场其实已经被科普过了，这是一个关于管理的问题。

第二个挑战，是前面说到的，搞技术的 CIO ，是 SaaS 公司的竞争对手。未来公司会分为两种：一种是有 IT 开发能力的企业，一种是没有 IT 开发能力的企业。SaaS 企业应当把精力放在没有开发能力的一些企业上面，还要教育企业，甚至引导市场：IT 是企业必须要用的基本工具，但不是企业的核心竞争力。企业不一定要去建设IT团队搞自研，选择 SaaS 厂商的服务就可以了。

崔强：刚才我们谈的是客户问题，再来谈谈资本的问题。因为资本的退出，让很多 SaaS 企业幡然醒悟，褪去了原来的浮躁：一定要回归到产品，回归到客户价值，才能让自己生存下去。这个过程中，你在看资本时，会有一些什么样的体会？

陈果：坦白说，我对资本没那么了解，以我有限的了解来看，我觉得有些投资人存在不接地气的现象，他们的思维，都是 Copy to China。看到国外哪个软件比较火，马上就在中国市场找对标的软件公司，这种心态导致中国的 SaaS，其实一直在跟随美国的发展轨迹。从这点来看，我觉得资本退潮可能是个好事，让大家真正能够看重这个行业SaaS厂商的价值创造。

这有好处，也有坏处。我认为很大程度上没有中国式运营，但有中国式管理。因为中国人的世界观，确实跟西方人不一样。所以在管理上，比如对领导力和组织的认知上，中国人和西方人有不同的地方；而且，中国的社会发展阶段也跟欧美不一样。中国现在的社会发展阶段，工业化程度还没有那么高，所以也会有一些中国式的组织特性。

比如，中国的公司，尤其是民企，都比较重视看绩效。中国人叫“绩效”，外国人叫“performance”，其实在现实管理语境中，这两个词是完全不同的意思。但从运营层来看，在供应链管理、财务管理、管理会计上，并没有中国式的供应链管理、中国式的财务管理，或者中国式的管理会计。

所以，中国的企业级 SaaS，和国外的  SaaS 还是有很高的相似性，只是在一些小的领域中间，可能会有一些中国的特性。比如，中国的电商环境，比欧美发展得快很多，假如你做一个报销平台，去接电商平台，可能比欧美方便很多；此外，中国整个数据标准化程度可能不如美国，所以中国会有一些“洗数据”的工具，这是中国一些现阶段发展的特点。

总体来说，随着这波资本退潮，大家会看到在中国企业间，从真实问题中长出来的这些需求，可能更强一些，不一定要去跟西方做比对。

崔强：前段时间，我们在杭州有一个聚会，晚上和帆软创始人薛宝一块吃饭，他觉得中国 SaaS 正在迎来一个比较好的时间点。他仔细研究了金蝶的财报，大概有 28 亿的 ARR 收入，大概覆盖了一半的专精特新企业。这些企业如果连 ERP 都用 SaaS 的话，意味着这些企业已经被金蝶等很多 SaaS 厂商教育过一遍，再有一些别的 SaaS 软件，进入难度就会降低很多。

我觉得，包括金蝶、用友、钉钉这些头部的 SaaS 企业，一起影响到的企业，加在一起粗略估计会有百万家以上。薛宝对帆软纯 SaaS 订阅产品的增长很兴奋，相比之下，那些超过 50 万、100 万的 OP 单子，反而带不来这种兴奋感。这意味着十年前讲的 SaaS 模式，今天慢慢实现了。薛宝还提到一点，很多资本其实是不太懂中国 SaaS 市场的。

陈果：说到资本，我想特别强调一下：从资本角度来看，SaaS 首先是一个商业模式，是一个财务模型，不是把一个 OP 软件放到云上去卖，变 ARR，就是 SaaS 了，这是一个很大的误区。SaaS 的核心实质是增长，这里的增长是指价格涨、用户涨、模块涨、套餐涨。如果 SaaS 厂商的收入和利润模式呈现了这“四大涨”模式的话，即使财报上亏钱，也会不断有资本投你。SaaS 本身是个商业模式，它的财务模型是和传统软件是完全不一样的，这种模式要求 SaaS 厂商必须要做好运营。

崔强：我们谈完了外部因素，和内部因素，最后我们谈一下话题，做一个结尾。

我和 Veeva 中国区的总经理 Tim 聊过这个话题：Veeva 在中国市场做得非常不错，大概有 500 人的规模，其中有一半是研发团队，包括设计、研发到交付；再比如 Salesforce 在国内的整个收入也比很多头部 CRM SaaS 厂商高很多。如果是 SaaS 不行，为什么国外的 SaaS 行？如果中国的土壤不行，为什么国外的 SaaS 在中国又卖得很好？如果说中国的 SaaS 不行，我们又看到了国内一些头部的SaaS走出来，进入一个正向的循环。这有点像一个哲学问题了，也请果总聊一下你的看法。

陈果：从数字化来讲，这个肯定是大势所趋。其实数字化不是越来越差，反而是越来越好。以我个人为例，每个月个人订阅也有几百元的投入。十几年前，谁能想到自己会有这么多的互联网订阅？对于企业来说，订阅也是一样的趋势。所以从大势上看，这是一个很好的市场。

但中国确实也有一些特性，从中国企业看，大企业现在都在强调自研，这里面有各种原因，但对于整个SaaS厂商确实不是个好消息。我觉得可能是要去做一些大企业周边，或者是一些中型企业。中国 SaaS 未来的发展，更加有需求的应该是中型企业。

聊到最后，我也说一下我的两点期望和建议。

一是，SaaS 厂商，要行动起来教育市场，也要有耐心教育市场。这里有一个现象，很多 SaaS 厂商喜欢发明名词，我觉得这是非常错误的。知识一定要流通，才会有价值。SaaS 厂商在做市场教育时，一定也要想办法让我们的知识标准化，这样 SaaS 才更容易普及，这是我的第一个建议。

二是，大家不要打“价格战”。我觉得“价格战”，把中国整个 IT 服务行业拉低了。举个例子，两年前我在上海接了一个咨询项目，是一个中国企业收购了一家北美公司。两家公司的体量差不多大，收购以后，这家中国企业后面在做整合时，发现收购的北美公司做 ERP 投入了三千万美金，而中国企业在做 ERP 时花了 500 万。

为什么在中国花 500 万的事，到了北美却要花两亿？我在调研后，发现就算北美顾问的人天成本，哪怕是中国的 4 倍，刚才几十倍的价格差，也说明是中国的软件公司都把企业软件卖便宜了，整个行业把自己“卷”便宜了。只有让所有人都能赚到钱，这个行业才会有发展。

崔强：我很赞同你刚才说的那两个期望：知识要标准化，不要打“价格战”。

2021 年崔牛会春节年会上，明源云的高宇也建议大家不要打价格战，而是打价值战。去年和今年我们也在拉着这些行业头部企业，一起在行业里面建立一些规则和共识，在价格上至少能让大家有钱赚、有利润，然后才能真正走向一个正循环。

今天和果总聊了之后，其实蛮振奋的，不是我一直在关注 SaaS，就对 SaaS 看好，今天晚上果总也给了我很多信心。结合我们的对话，包括我提到的帆软案例和薛宝的一些判断，我觉得大家可以深入去想一下这个东西。

为什么我会对 SaaS 持续看好，《在线》（阿里云创始人王坚博士著）这本书对我影响很大，让我们看到：在线，正在一点点重构我们生活的基础细节。就像刚才果总提到他的个人订阅，越来越多的人会习惯像京东PLUS会员、腾讯视频会员这类个人订阅，我觉得在企业端也是这样的趋势。当 95 后进入职场并且掌控公司的时候，他们可能永远不知道 OP 是啥，他们一定是手机上去选择应用，我觉得 OP 的时代就会真正过去了。

本篇文章来源微信公众号： 牛透社 陈果 崔强