针对于SaaS业务的增长思考，纯粹是基于自身的观察、经验以及现阶段的认知，做出的自我总结和沉淀。我尝试从以下三个部分对我理解中的SaaS业务如何增长进行分析，并生成与之对应的策略。第一部分：SaaS业务增长的原点来自于对组织市场中客户的需求洞察；第二部分：SaaS业务为客户提供的价值以及业务策略需要与自身和生态所处的阶段相关；第三部分：如何将我们的价值以及业务策略与客户形成互动，并最终完成交易；第一部分：SaaS业务增长的原点来自于对组织市场中客户的需求洞察要解决SaaS业务的增长问题，并不能从SaaS业务自身来看，而必须去深度的理解SaaS业务的需求方：组织市场中那些客户的需求到底是什么？之所以SaaS业务的核心需求方是组织市场，是因为从行业以及领域的发展阶段上看，SaaS作为部署型软件的进化产物，其所服务的核心用户仍旧是组织市场，而不是消费者市场。我们所定义的组织市场，是“企业、政府、机构为了生产、消耗、使用或者转售而需要购买产品与服务的市场，组织市场采购各种服务和物品的目的是辅助生产过程或用作其他商品或服务的原材料。”狭义的组织市场主要包括两个大的客群：生产制造业，服务业。从组织市场的定义以及经济史的角度来看，组织市场的底层需求是“生长”。这种生长不仅仅包括体量、规模的增长，也包括其实现的经济收益、创造的经济价值，包括个人的、团队的、社会的各个维度，并且因为组织的属性，他们一旦成立，就拥有主动意识汲取各种资源、具有外部生存环境改善能力，具有非常明确的目的性、使能性和外溢性。对组织市场的“生长”产生重要影响的有两个群体：组织市场的管理者和组织市场的消费者。l组织市场的管理者有着强烈的引领组织生长的意愿和动力，并能够最终决定组织的生长效率，他们最重要的工作包括“分辨和细分客户；识别客户的实际需求和潜在需求；拜访客户；了解客户使用产品的情况，研发及实施各种营销活动，包括广告、促销、服务项目；评估价格敏感性；测量客户对于竞争对手实际和潜在产品的反应。”l组织市场的消费者需求，对于组织市场的产品/服务有着极强的渗透力和影响力，这是因为组织市场所做的所有工作和努力，都是基于其服务消费者获取价值的过程中产生的。除了上面我们提到的两个群体外，还有什么客观的因素会影响到组织市场的“生长”呢？技术革命带来的变化就如同沙漠化、水土流失或者植树造林，当一个区域的环境因素发生大规模变化的时候，在这个生态下的物种，不管其自身如何强大、生存如何悠久、种群如何多样，都无法避免会陷入灭顶之灾，想适应这种变化，我们只能调整自身，而这种对内在的全要素调整后最终能够挺过来的，寥寥无几。但这只是我们看到的现象，究其根本，到底是什么原因导致这些组织和企业在技术革命发生时出现生死存亡的变故呢？我的理解，是因为这个阶段，旧的组织无法实现新的“全要素生产率”的提升，被新的组织通过更高的生产率创造了更多的价值而被替代。“全要素生产率”是经济学中的一个术语，指的是除资本（包括土地）和劳动力以外所有影响产出的要素，比如知识、教育、技术培训、规模经济、组织管理等方面的改善所带来的生产率改变。美国经济史学家罗伯特·戈登在统计了美国自1900年到2012年间的全要素生产率增长速度后发现，从20世纪70年代以后，美国的全要素生产率的增长速度出现了显著下降【第二次科技革命已经发展了50年】。戈登将20年至70年之间的高速增长称为“大跨越”，他认为，大跨越的根本原因，其实是第二次工业革命，也就是电力和内燃机的发明与广泛应用在美国的扩张。从1920年开始，电力和内燃机以及相关的一系列技术进步除了给美国生产制造业带来的巨大人均生产率提升外，还创造了投资和需求，而这些投资和需求是如此之大以至于它不可能依靠1813年至1920年之前哪些家庭作坊、小型差异化工坊、行业联盟等组织来满足，只有掌握了流水线技术、规模扩张能力、适应了科学管理方法，形成巨大标准化规模效应的组织才能够满足。这个阶段，美国的大多数家庭开始使用电灯照明、购买家用电器、使用抽水马桶，各个城市开始大搞基建，修筑公路，铺设高压电网，如此巨大的需求会带来许许多多的工作岗位，并进一步促进经济发展活力。但是，戈登也提醒说，这些变化实际上都是“只可能发生一次的变化”，本质上，这些都是农村社会进入城市社会时发生的“一次性转变”。【这与中国在1992年前后完整状态进入改革开放有异曲同工之处】那么进入到第三次技术革命后，从数据层面上看却并没有出现类似于“大跨越”的发展，全要素生产率的增长最高在1.02%左右，远低于二次技术革命的增长速度。在经济史的观察视角下，我们认为通信和计算机进步引领的信息革命，核心改变的是我们接受信息的形式、效率、成本，而且他们带来的最大改变，发生在消费端而不是生产端。过去打字机的文件现在用电子邮件了，过去的电话变成了短信、微信，过去的商店结算现金开小票现在是信用卡或扫码支付，过去的机票/火车票预订是去售票窗口现在通在线方式直接预订了，过去昂贵的洲际电话和网络成本现在近乎接近货币成本了……这些都是可以感知到的变化，但几乎都发生在消费端。对于组织市场而言，回顾第三次技术革命带来的变化，会发现类似于第二次技术革命带来的颠覆性改变，在生产制造业和服务业内并未出现。从能源密度上来看，我们现在的核心能源仍是化石能源；从商业和贸易模式创新来看，商业社会的组织模型与1640年的荷兰并无差异，甚至全球化资源配置能力随着地缘政治的改变，信息茧巢的出现，效率变得更低了；2023年的工厂流水线生产模式除了将人换成机器臂并未和福特最早的生产线有什么差异；“按需生产”、JIT、智能制造等生产技术的革新，也并未击穿生产端无法实时获取消费端信息的桎梏；交通系统的商用交通速度尚未超过音速，我们的物流时间在考虑成本的前提下，已经近乎没有提升空间；商业经营和管理的基本模型在组织市场领域中并未形成突破；在整个商业生态上，第三次技术革命更像是在第二次技术革命已经形成的生态基础上做了一定因素的调整，并因此产生了新的物种、新的生态环境，比如更复杂的金融体系、更多样的资本结构、依托互联网形成的平台经济模式、全球物流、数据资产等，但现阶段他们与生产制造业和服务业之间的关系，就如同依附于苍天大树上的藤蔓，并无法独立生存。2023年，是整个地球生态大重组的开始，我们有理由相信，在面对全球主要经济体开始打造“脱钩”经济模式的当下，中国以及所有新兴的发展国家都会面对外部贸易的压力，而贸易，是新兴国家通过“比较竞争优势”实现弯道超车和高速发展的基本前提。也正因为如，我们才需要重新审视第三次技术革命，并将那些存留于PPT上的名词切实的植入企业的业务链路和流程中【先进制造业、智能制造、工业4.0、互联网+制造、工业互联网、两化深度融合、数字化转型、网络制造、绿色制造、极限制造、柔性制造、定制生产、循环制造、数字制造】，这是一次需要深入到组织市场的神经网络和毛细血管进行的大手术，让“比特和原子的融合”给企业带来全要素生产率的综合提升，从而让自己在经营中立于不败之地，拥有足够的能力去穿越周期。在1801年，一个关键性的事实就是，任何物体的移动速度都不会超过马的速度，包括信息、物品以及人；在1814年，乔治·斯蒂芬森研制的“布拉策号”蒸汽机车出现，1825年，其研制的“旅行者号”正式在轨道试车，人类社会的移动速度极值提升到了66英里/小时；1837年电报的发明，即时通信迅速改变了经济、军事和政治事务的面貌；1913年，人类第一台内燃机车开始营运，但直到1950年，内燃机车才在全球范围内成为铁路运输的主流；1935年，道格拉斯公司生产的DC-3型客机成为当时可以商业运营的首选客机机型；1950年，德·哈维兰公司研制的彗星客机成为了人类第一款喷气式客机，客机的巡航速度普遍在800公里/小时以上，并且具有了全球飞行的可能；1994年，网景公司成立，微软随后推出了IE，我们抛开从1945年开始，美国科学研究与发展办公室对未来互联网世界的预言和之后在军事领域万维网的尝试，1994年可以被理解为第三次技术革命进入生活及生产体系的开始；正如我们上面提到的，第三次技术革命核心改变的是我们接受信息的形式、效率、成本，它对于消费端的影响是深远而巨大的。那么交通和信息通信技术反向对组织市场的影响又有那些呢？2、让商品以更短的时间和更低的运输成本出现在消费者面前；【不考虑成本的话，杨贵妃吃到岭南的荔枝也并不是不可能的事情】整个人类社会的运转，源自供给与需求的相互促进，如果没有供给和需求之间的有效满足，我们就只能生活在一个以土地和劳动力为主要生产要素的、零增长的小农经济体中，以一种自己自足的方式维持整个种群的生存，而只有实现了交易，地中海的周边城市才能够将橄榄油出口到法国换取葡萄酒，埃及才能够将粮食出口到罗马换取纺织物和铁器，印度的香料无法换取中国的丝绸，每个地区才能够在交换中享受到更多的福利和价值，组织市场才具有了生产壮大的可能。但是，从1814年和1837年开始，一直到2023年结束，我们做的所有事情，只是在不断地接近信息和商品传递的极限速度和极限容量。这里面核心的制约因素，是“基础科学”带来的锁死效应。信息的传递速度，在损耗以及成本的前提下，无论如何不会超过光速；商品的传递速度，在成本可控的前提下，基本不会超过音速；换句话说，今天当下的通信和交通技术对于组织市场而言，所带来的全要素生产率已经接近极限，这两个领域已经无法在带来更高的生产率，只能产生更多的“内卷”。基于此，我们可以认为在未来的“小周期”内，所有组织市场生产效率和竞争的胜负，这个影响因素带来的增长，微乎其微。PS：“直播”和“5G”等等已经让信息的传递接近极限，高速公路网和告诉铁路已经让物流成本接近极限，如何让我们的终端价格更低、更广泛的刺激消费者的采购需求呢？但是，在对消费端而言的极限，在生产端却并不一定，时至今日，我们仍未能够完整的打破消费者和生产者之间的信息桎梏，仍未能实现“预测生产”或“按需生产”的梦想，在库存管理和周转上仍未能做到效率最大化，而这些“向里看”的变革，将会成为下一阶段发展的重点，SaaS业务所提供的软件以及服务能力，恰逢其时。
PS：所有的B2B信息领域都是后置的，因为改造的难度以及战略选择，当外面的订单都接不过来的时候，谁有心情管家里的损耗，而一旦外面的竞争已经刺刀见红，家里的生产效率才会被认真对待，所以，从92年到22年的30年，挣钱太容易反而让我们失去了对内在效率和能力的打磨以及提升；
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