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ToB销售业绩增长四要素

老余2023-11-10专栏文章90

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到底是哪些因素在影响ToB企业的业绩增长？
来源 / 月映群山（ID：gh_325dd3766219）
作者 / 华友汇

对发展中企业来说，笔者归纳为四个关键要素：团队建设、市场拓展、激励政策、解决方案。根据“木桶理论”，木桶的容量由最短的木板决定，业绩增长受阻，企业管理者需要检视以上四个要素是否存在明显短板，如何针对短板进行优化和改善。

本文将综合分析影响发展中企业业绩增长的核心要素，帮助企业进行自我诊断，给出切实可行建议。

团队建设

企业想要业绩持续增长，必须“把能力建在组织上”，团队建设的问题一般有四类：

第一类：干部不会管

把业务骨干提拔为管理者后，很多人并不适应管理者角色，依然习惯冲杀在市场一线的感觉，事事亲力亲为，无法腾出手来赋能和管理下属。只有经受住角色转换，适应管理者这个新角色的人，才能逐步培养起自己的领导力，带领队伍去夺取更大胜利。

业务想要实现规模扩张，必须匹配相应的干部队伍，只有“良将”辈出的企业，才能实现攻城略地的快速增长。很多发展中企业，缺乏干部的选拔培养机制，经常发现“无将可用”的尴尬局面。

华为的干部管理非常系统，其中有一点值得大家借鉴，就是新任干部90天转身，是指干部上任之后，主管、HR、导师会对干部进行90天的辅导，让他适应新角色，获得新能力，同时这也是对干部是否适合新岗位的评估。

第二类：销售不会打

另一个严峻的问题是，很多公司的销售人员不具备专业销售技能，项目成功具有偶然性，项目成功了，不知道为何成功，项目失败了，也不知道哪个环节出了问题。销售动作随机性强，成功经验不可复制和学习。

如何去解决这个问题呢？除了团队人员的更新迭代外，一定要沉淀成功案例的经验，形成标准的销售打法，只有形成属于我们公司的「销售打法书」，然后把这个打法作为训练教材赋能到销售身上，让他们掌握专业的销售打法，才能不断积累和丰富成功经验，培养越来越多能打硬仗、能打胜仗的销售人才。

第三类：老人不肯走

考察员工流失率，可以细分到入职三年以上和三年以下，如果离职员工大都是新人，需要深入分析原因，特别是有一定发展历史的企业。

老人不肯走，往往只是表象，根因在于销售管理机制不合理。

在这类企业，老销售手里握着几个产单的大客户，每年提成不少，日子过得很滋润，没有意愿和动力去拓展新客户。因此老人守着几个老客户养老，既不愿意拼，也不愿意走，他只想过稳定的躺着拿提成的日子。

第四类：新人融入难

这与第三个问题是一体两面，新人入职后，老人不愿意带，公司没有分配老客户让新人去跟进，也没有机制支持新人拓展新客户，新人成长缓慢，加上销售项目成交需要较长的周期，很多新人倒在成交的“黎明”之前，因此留下来非常困难。

总结一下，很多企业增乏力，归根结底是团队问题，“增长的前提是团队成长” ，这是笔者多年总结出来的基本逻辑之一。

上述四类团队问题，严重阻碍了企业的发展，举个简单的例子：一个合格的销售人员，平均年销售额一般在600万左右，如果一个公司有10名销售，那么销售额是6000万，如果这家公司想做3个亿，必须将销售团队扩大到50人，干部增加到5-8人，也就是说我们公司的业绩要想翻番，就意味着合格的销售人员和销售干部也要翻番。我们不能寄希望于销售今年卖600万，明年能干到1200万，这是不现实的，但我们可以复制成功经验，再训练出一名合格销售，两个人一起完成1200万。

因此，业绩增长的前提是团队增长，是非常简单直白的逻辑，但常常被企业创始人忽略。

市场拓展

这个问题，表面上是市场拓展乏力，深入往下分析就会发现，有四个相互牵扯的子问题存在。

第一个问题：没有市场洞察

你所在的公司是否会整理「潜在客户名单」？是否会绘制「客户画像」？是否定期更新「行业地图」？

“不打无准备之仗”，对市场的研究太少，就会导致制定的策略无据可依。一方面要到咨询机构找报告、到行业协会找情报、到相关部门找政策，进行全面细致的市场洞察；另一方面要基于公司已有或正在运作的项目，召开重大项目分析会，总结项目成功经验和失败教训，在销售项目的管理过程中输出和完善上述材料。

第二个问题：没有竞争分析

我司目前处于什么位置？对手都是谁？他们有什么特点？

“竞争对手是最好的老师“，当年华为把思科作为老师，像素级学习，四五年时间就在国内市场超越了当年的老师：思科。

第三个问题：新增客户少

没有新客户，就意味着未来竞争很有可能处于劣势。在统计数据的时候，管理者一定要区分新客户、新市场、老客户、老市场这几个维度，来判断业绩的健康度，如果整体业绩数据还可以，但始终在做老客户、老市场，是时候拉响警铃了。

第四个问题：没有形成系统的的市场打法

市场打法包括怎么宣传、怎么引导客户、怎么发现新客户，这与前面提到的新人不会打是一个问题。

针对上面的市场问题，华为有一系列的解决方案，这里介绍几个实用的做法：

1、学习华为5看模型，系统的看市场、看竞争、看行业、看自己、看机会。特别是看竞争，特别是优秀的竞争对手，会用行动告诉你哪里有机会。

2、学会挖掘情报。情报来源有很多，“挖人”是相对快捷的，可以通过招聘的方式与竞争对手离职或在职员工沟通，可以通过对手代理商了解情报，对手做的好的地方，就全面学习。

3、总结成交客户的画像。我们在一个陌生市场，成交的第一单一定是有原因的，我们要绘制成交客户画像，并且分析成交逻辑，在这个基础上拓展整个行业的客户。举个例子，我在马来西亚的时候第一个大单是马来西亚大学，后来整个教育领域都做进去了，通过第一单我建立了客户关系网，通过一个点，就可以找到几乎所有的同类客户。

4、形成「销售打法书」。一单成功后就要快速复制，快速复制的基础就是“销售打法书”，把项目运作每个阶段划分出来，再具体到每个阶段有什么标准动作，然后规模化运作。

激励不够

准确的说法是：激励制度没有按照我们预想的样子发挥作用。

曾经有个企业学员提问：我们公司用提成制，但结果不好，有的销售会钻政策空子，守着老客户不动；有的对政策不满意，说不公平，没有拓展积极性。针对这些情况，怎么解决？

答案是：不要采用简单粗暴的提成制。

华为的激励原则只有四个字：赏罚分明。

一方面政策导向新市场、新客户，老客户的提成逐渐降低，开发新客户有重赏。另一方面采用奖金包，公司综合考量后统一分配利润所得。

华为的激励让我印象深刻，当时我基本每年都有一次升职，每年的年终奖都超出预期，所以我十分信任公司，第二年就会投入更多的精力在工作中，形成了一种我跟公司共成长的正向循环。

解决方案

ToB项目的销售人员在客户面前必然需要专业的技术支撑。

举个例子，有个客户做生物医药，销售人员素质在同行业里是中上水平，但每次见到年纪较长的资深专家，专家一提问，销售就说不明白了，项目就很难继续推进下去，但如果是销售人员与解决方案人员一起拜访专家，由解决方案人员去跟专家深入交流技术问题，这个问题迎刃而解。

在华为，这个模式叫“铁三角”，也就是销售经理、解决方案经理和交付经理组成一个“战队”，一起出现在客户面前，针对不同决策客户分工合作，互相支持。