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医疗SaaS增长困难的原因是什么？

juan2024-08-12SaaS行业资讯388
在SaaS不同发展阶段，重点内容会有非常大的不同。在业务初期我们应当以产品定位为主，把客户反馈的这个环节弄留流畅了，这样就不会到增长阶段时候，再被倒逼着不断加强服务能力，过程中不断被挑战，有时候为了快速适应变化的市场促使B2B消费者不断追求更好的消费体验，可结果是大多数 B2B供应商提供的体验都很难让消费者满意，于是，在消费者的预期体验和实际体验之间落差逐渐产生，销售创新的缺口也逐渐形成，如今这个缺口不仅非常大，而且有着愈演愈烈的趋势。显然实现盈利并利用利润进行产品创新是Saas企业取得长期成功的关键，我们不应当再忽视这点，这个是需要我们在产品推向市场的时候去解决的。


推向市场阶段并不是我们所说的增长阶段，推向市场完成销售组织的落地才是正真的增长阶段。总而言之，医疗SaaS的产品周期，要跟客户的业务周期相匹配。 

导致医疗SaaS增长比我想象中要难的主要原因可能是：

1、产品定位不准，定位我个人认为载体是相对重要的，有时候有人会说你这个就是工具，这里请不要误解，现在确实也有许多好用的工具正在进入市场，比如AI档案之间工具，都在努力试图缩小销售创新缺口。我实践经验告诉我前期最好是用工具形式作为定位，毕竟，在一个快速变化的商业时代，成功的机会也许就只有那么一次而已，如果工具能快速客户的问题，就是好产品，而且工具SaaS极大的优点就是易于推销。这么处理，我认为也算是较为合理的解决方案。

还有一种SaaS平台服务，例如CRM，通常按年签约提供服务。这种模式的特征如下，初期销售很复杂。对客户业务非常重要，黏度较高。必须高度集成化，销售流程可能需要FAE、AE（售前工程师）的参与。这种我认为成本过高，可以在实现盈利后补缺，这个各部门与销售组织的联动性非常强才能实现。

2、销售能力参差不齐

如前面所说，如前文所述，企业在增长阶段往往高度依赖销售团队的表现。然而，传统的销售管理模式常常遵循“二八法则”，即假设20%的大客户订单能够推动公司实现快速增长，同时依靠20%的顶尖销售人员来支撑整体业绩。真正实践过的人都知道，这种思路不仅难以执行，也会带来大量的管理问题。
在增长的过程中，一般医疗软件的传统销售策略常常采取简单叠加的方式。例如，如果1名销售人员能够创造200万元的营收，那么按照这种逻辑，增加10名销售人员应该能够实现2000万元的销售额。但实际情况远比这复杂，要达到2000万元的销售额，可能需要多增加30名销售人员。
这种现象的背后原因在于，当公司试图复制成功模式时，虽然需要大量销售人员，但这些人员的表现却不稳定，且公司难以明确哪些具体行为能够真正促进销售业绩的提升。举例来说，某公司客情和技术销售人员的名单每月都在变动，而这些变动背后并没有明显的规律或原因。因此，将好的销售人员的成功实践规模化至整个销售流程SOP，我认为是企业必须做的一件事情而且是一个比较艰难的任务。要有效解决这一问题，需要从组织结构和管理策略层面进行深入的优化和调整。
2、痴迷大单，公司为了追求那看似美好的大单，投入了全部精力，却忽视了其他所谓的小单。然而，由于各种原因，大单迟迟无法签署，导致公司在关键节点未能达到预期业绩，直接影响了下一轮融资的成功。

3、在医疗领域，一家领先的服务提供商在追求销售规模化的过程中遇到瓶颈。由于该行业的潜在客户更倾向于当面交易，通过电话是难以有效沟通的毕竟方案要演示，尽管我们付出了巨大的努力，团队仍然难以实现足够的成交量。我们大部分时间都花费在了与主要决策者建立联系上，而非实际与客户达成交易。

客户续约和防止流失成为了重点，这需要不断地调整和优化服务策略。这个时候就有我们熟悉的政府事务关系部门的老朋友介入了，为了更有效地管理潜在客户资源，他们团队围绕公司客情关系维护，确保销售经理能够顺利接手并实现交易目标并且留住客户。

4、定价模式，定价真的是天大的事，而且复杂确定一个公司服务价格的不仅是成本收益比，千万不要认为，主要创业模式就是不计成本地打造高效销售渠道，而后通过改变定价模式的办法使企业实现长期运转。可结果却是“卖得越多，亏损越大”，听上去是不是很熟悉?
早期的许多SaaS企业会以免费客户使用，一下就会面临付费增长乏力的问题，因为没有任何多余资金，也无法进行产品创新或新客户开发，直到今天，这些企业也只是在勉强维持运营而已。关于定价应该看公司各业务层级的客户价值才是价格的基础所在。

最后说一句，我没有提及到关于“没有生意”“销售成本”“客户不满意”或者“竞争激烈”，我并不是没有关注，我是这样认为的如果解决了以上的事情，这些都不算是风险。

本篇内容来源于微信公众号： 罗福如


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