北森上市，给中国企服的启示是什么？
之所以选择到现在才写这篇文章，是因为我确实不想蹭本周那个众所周知的热点。
如果有老朋友在的话，应该知道，我在2021年北森F轮的那两篇文章里，把该说的都说完了，更不幸的是，说过的也都在今天命中了。
但我相信，今时今日，整个市场的情绪面，已经发生了180度的扭转。
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2021年大家看的畅快，还有人评价我文章“夹枪带棒”。
但今天大家应该理解了，我到底是夹枪带棒，还是怒其不争。
2023年刚过去的这一周，不光是HR SaaS，整个企服科技行业应该都在噤若寒蝉。
幸灾乐祸的可能有，但没可能有人还傻到认为嘲笑北森可以使自己获益。
大家都意识到了，我和你们，还有北森，真的是一条船上的。启示一：企服的资本天花板已经被广泛认知了，但问题不在公司本身北森在上市之前，其实遭遇了一股不小的波折。上市前财务数据被人扒的体无完肤，上市后投资媒体又嘲讽“没有投资人发朋友圈”。北森发了1个点的迷你IPO，6个多亿的收入估到200亿市值，PS到了快30倍。甚至不夸张的说，在企服科技这个圈子里，收入、市场份额、品牌、产品体系能超过北森的，也没有几个。张天志和叶问谁是第一武林坊间各有说法，但现在大家可能会意识到，广东武林最厉害的选手，好像也就这个档次？招股书写了，北森6.8个亿的收入，市场占比11%，比第二名第三名总和还多。倒算一下，整个中国HR SaaS原来也就是个70亿不到的盘子。我看了太多融资BP了，相信大家都知道这个意味着什么？我可以尊重HR SaaS的专业性，把其他各种分门别类的细分领域tech都加上。Workday的收入是60亿美金，嗯，一个美国HR tech龙头的收入，是中国整个肉眼可见加上不可见的HR SaaS市场大盘总和，再翻个倍。但这是北森的问题吗？其实这是整个中国企服行业都面对的问题。如果中国HR SaaS是个200亿不到的盘子。那么中国CRM是个多大的盘子？中国Sales tech是个多大的盘子？中国Martech是个多大的盘子？启示二：中国企服现阶段不应该再专注于SaaS，尤其不要迷信美国故事熟悉我的人都知道，我写过一阵子的SaaS，然后把我的文章统统归为企服。我说了也不只一次两次，SaaS是美国商业模式，是美国供给侧改革需求，是美国那些软件公司霸占市场后的新一轮收割策略。中国在同时并行两个阶段，企服tech和SaaS模式并进。而在美国，这是两个世代分明的阶段。PeopleSoft在美国已经天下无敌了，才诞生了Workday。对美国市场来说，软件厂商的收益来源于两个变量。第一卖出更多的License，第二卖出更多的新版本。中国企服呢，一个也没做到，但偏偏就觉得自己天赋秉异，大力出奇迹合二为一，仅仅就因为这个模式是美国人现在最好的发明，这个模式是资本市场最好的故事。供给侧因为增收想改革跟客户搞多年续费，那么就要问，需求侧愿不愿意给这么多钱。不愿意嘛对不对。中国甲方甚至都不知道你这个东东到底是干嘛的对不对。哪个企业一门心思愿意为了个内部系统天天月月年年付费？有没有用不知道，你这个到底有多少用？再说一次性买完了用十年好不好？说句不好听的，我一个甲方能不能活10年先搁一边，你这个乙方能不能活10年？中国企服有太多的公司为了SaaS而SaaS。我觉这个本身就是个很搞笑的事情。一个中国企服tech公司，因为产品不成熟没有客户，就要降低收费争取通过逐年迭代抓住客户。但这个公司产品售价太便宜客户数太少收入不够，就要去融资。拿到了钱不停投入，但市场规模和客户规模不匹配，就只能亏损更多去换收入。但市场规模总量很小，更多的投入根本覆盖不了未来可回收的利润。那么回到开头了，你在中国做SaaS是为了讲个更好的故事融更多的钱，还是为了做好产品赚更多的付费用户让公司走上正轨？我知道很多人会说没融资活不下去。那反问一句，拿了那么多投资人的钱，活下去了吗？上市了又真的开心了吗？所以我常说中国企服都是有意无意被SaaS这个美国故事往沟里带。如果市场规模足够大，你的市场份额也足够大，做SaaS是没问题的。因为这在某种程度上，首先你给市场定了新规矩，增强了竞争力，其次你拴死了客户，并让客户长期付费，对企服tech公司利益最大化。Salesforce和Workday在当年是靠SaaS（比软件便宜）和逐年提供更多的服务和功能（比软件牛逼）才抢了软件的市场啊，你以为靠的是什么？但一个市场本身就不够大，亏损多年也没换来更多的市场份额。你这么做的意义在哪里。拿投资人的钱亏损下去补贴甲方然后让自己死的轰轰烈烈？我在企服圈私下提过一个观点，就是现在中国企服公司应该把你的产品立刻做出一个一次付费模式，如果这么做能够让更多的客户留下来，公司活下去，那么这个解法应对了两个问题，第一是你的产品力足够，第二是你这么做活了自己死了竞对。这个才是真正、现在，能够接受中国市场拷问的竞争手段。北森做到这个地步人家也有话讲，我亏损这么多做到了11%的市场份额，你准备拿谁的钱亏多少做几年？然后还跟我一样？回到这个章节的开头。高大如微软，现在一边还在靠Windows版本迭代卖钱，另一边刚刚又承认XGP会员模式其实造成了很大的损失。微软这么大的公司，家底那么厚，也知道反思自己是不是在上正经班儿。启示三：探索更多的业务价值和商业模式，才是中国企服的方向最近我已经习惯性的diss中国企服去做SaaS，上面的原因是一个。第二个更加重要的原因是，中国企服的大部分新公司们，都养成了一个陋习，想干最轻的活儿，去分最大的蛋糕。SaaS是个筐，什么都能装。过去几年的中国企服融资新闻都是一个套路，某某公司拿了很多钱，然后宣称自己新一轮融资主要投入技术研发，然后做好各种花里胡哨的SaaS过程业务指标，因为我是SaaS公司，第一个我科技了，第二个亏损无所谓，现在大家都只看PS，收入直接乘个20或者30倍就是估值。我基友是手淘第一任产品经理，现在已经财富自由闲云野鹤。他没事就会问我，你们企业服务搞这么多花里胡哨的东西，这个系统不是很简单吗？需要一轮一轮投入这么多钱吗？做出来以后我能得到什么更牛逼的功能吗？很多公司靠着融资去投入研发，这本身就是悖论。当然，我不是说，研发不值得投入，而是这些投入，最终在这个市场上形成了什么势能。北森提过一体化和PaaS，都是对的。这是因为北森知道企业服务的核心价值，是在为客户提供一系列的整体服务，从而建立更高的护城河。美国公司更懂这个道理，Workday的业务除了HR还有财税，Salesforce在上市后的估值增加，都来源于收购了新的业务和公司跟自己形成合力。中国的企服公司们，偏偏都还是割裂状态。在自己的领域里沉浸而不自知，妄图用一个业务+SaaS故事左边撑甲方，右边撑资本。我给企业服务tech分了三个类，生产力工具，流程管理工具，资源管理工具。客单价从低到高，普及度从高到低。市场潜力，两端都很高，中间很低。很不巧，中国市场现在最火的CRM、HR SaaS、MarTech、费控都属于流程管理工具。原因是，流程管理最接近中国企业数字化转型的前端痛点——中国企业没有规范和科学化的流程管理，所以最好切入。但流程管理的天花板很低，因为一旦实施后，企业会发现这些东西没有创造更多的实际价值。能够创造更多企业价值的东西，员工要提高生产力，老板要精细化管理资源。如果你对信创有了解，你就能明白，华为官宣做ERP，这是这么大的国家战略级举措。而飞书花了很多力气做文档工具，就是因为他在面临钉钉和企微这两个强的不能再强的对手。以费控为例，后面的财税服务是用量逻辑。以Martech为例，前面的营销数据是用量逻辑。HR SaaS很多，但HR招聘培训报告服务哪个是高频长期需求？是不是想起了我刚才提到的第二点？其实用量逻辑在企业服务里才是主流，因为企业经营本身就是个追求性价比的过程。有用就多买，没用就不买，什么时候用什么时候买，买完没效果以后就不可能再买，越买越便宜才可以持续，这是甲方每个人都必须给老板的交代。企业经营这么丰富的内涵，是靠一个简简单单的的单一业务和SaaS模式可以整体套用的吗？在现在这个阶段，给中国企服赋予更多的业务价值，可能比SaaS模式本身更加重要。客户的预算是按照对企业产生的价值进行投入，从这个角度，太多人没想清楚自己做的到底是为了什么。做了几个亿的收入，然后研究那些花里胡哨的SaaS过程指标想证明自己估值更高，不如研究怎么从客户那里收到更多的钱，然后看看自己到底能讲出一个什么样更精彩的不一样的故事。这不正是前几年雷军说过的名句吗？不要用战术的勤奋来替代战略的懒惰。
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