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「客户成功专题003」这次终于有人把“客户成功管理”说清楚了！

老余2020-02-06SaaS增长1724

客户成功专题第3篇

本文主要帮助大家理解客户成功管理（CSM）以及具体的执行措施。

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客户成功管理的定义

客户成功是公司的最终目标，但不能寄希望于其自然发生。因此需要了解客户成功管理这个概念。

客户成功管理是对客户迈向不断发展的期望成果的道路的主动调整。换句话说，“客户成功管理”就是以“客户成功”为目标，执行相应的步骤，最终确保实现这一目标。

理解客户成功管理需要注意以下两点：

积极主动的配合

与其让客户自己从公司的产品中获得所需的价值，不如主动赋予客户成功的潜力，在客户通向成功的道路上给予客户良好的客户体验。这可能包括培训，专业服务，高级入职培训、自助入职培训，线上指导，对如何取得成功的指导等。“积极主动”意味着进行合理的计划、预测以及监控，客户还未伸出援助之手，就应该已经在为客户提供服务解决问题。

不断发展的预期成果

在与客户的不断互动中让客户不断发展壮大。客户不应该一成不变，而是要不断成长发展，客户的期望结果也应当不断发展。如果一切决策正确，随着客户的发展，自身公司也会得到更好的发展获得更多的用户，因此只需始终坚定目标，确保客户的成功。

客户成功管理执行概述

客户成功 就是客户通过与公司的互动达到期望的结果。

客户成功管理则是使客户迈向不断发展的期望结果的实际过程。

理解客户成功与客户成功管理之间的区别很重要，前者是一种经营理念，而后者是可以提高公司价值的经营模式。

客户成功VS客户成功管理

对于客户成功管理，首先需要知道客户目前在通向成功的道路上所处的位置（A点）。在客户实施项目的初期这很容易确定。但是，当客户使用产品18个月后，增加了使用的广度和深度，将本公司的产品用到了其他区域，或者购买了一些附加组件，提升了生产力，第二波用户正准备开始对接等情况下，便会那么容易。比如像是机器人、人工智能以及机器学习这样的技术领域，存在许多尚未实现的承诺，情况较为复杂。

但不管公司与客户的关系有多么复杂，都要能够确切知道客户当前的定位。其次，还需要知道客户下一个成功里程碑（B点）在哪里。然后，找出客户从A点移动到B点所需的步骤。包括客户使用公司的产品的相关操作，以及其他需自行进行的操作。

有些事，客户会自动去做，但有些事则需要提醒，需要培训，指导或专业服务。对于公司无法为客户做的事情，则应提供弥补“ 成功差距 ”的资源。

客户成功管理的8个要素

定义客户成功管理是一回事，但是什么才是成长战略的关键部分呢？具体要如何实施呢？“客户成功管理”有8个要素。

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客户细分

有逻辑的客户细分是合理且可扩展的客户成功管理策略的核心。根据客户的价值（ARR，LTV，ACV等）对客户进行细分是许多客户成功管理组织都会落入的陷阱之一。这似乎是合乎逻辑的，而且是行业长期以来一直在做（对传统客户管理的延续）。虽然大多数组织都是这么做的，但并不意味着它是对的！每个客户群都有适合自己的不同的需求——即便他们达到的目标相同，因此，了解客户真正需要的是什么才是重点，根据客户的需求进行细分，既可以满足客户的需求，又可以为客户更全面地服务，让客户更好地取得成功。

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业务流程

业务流程就是确保客户不仅仅始终在成功的轨道上，而且要让客户明确成功的最终目标，这很简单，但很有效。

业务流程由三个主要元素组成：

正确管理期望结果
制定联合问责制
为未来的扩张和宣传打好基础

通过明确客户在客户最初30、60、90天的期望值以及主要的成功里程碑来管理他们的期望，可以减少客户可能产生的焦虑并对公司建立信任。向客户提供任务清单（包括产品和产品之外的事），并说明公司的具体任务，并表明如果双方都坚持不懈（这就是为什么将其称为联合责任制），就会达成目标。最后，让客户帮公司树立口碑，一旦客户达到了某个成功里程碑，可以要求客户为公司进行推荐或辅助做案例研究。

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干预

要实施客户成功管理，需要以适当的方式针对客户群进行积极干预（技术与人为因素的结合），以使客户能够采取正确的行动从A点移到B点。如果客户采取了行动，那他们正在走向成功。但是，如果客户没采取行动，则需要更改和/或升级干预方式，以使客户采取行动。

从主动干预开始，使客户朝着期望的结果发展，然后逐步升级为被动干预，以防止客户偏离路线使客户始终走在正轨上。可以根据客户数据，定时进行干预（在x天之后，发送电子邮件或每三个月进行一次季度业务审核）。

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测评

客户成功管理必须进行两种测评：

客户情况如何？
公司做的怎么样？

第二个问题是基于第一个问题的。客户成功策略要关注财务指标（通常是净收入保留率即NRR）或其他特定用于客户成功的指标。如果公司以与客户的成功不符的方式来维持留存率或达到扩展目标，这是不可持续的。如果在一段时间内达到了NRR目标，但是“成功绩效”越来越差，那可能意味着执行的计划满足了财务KPI，却对客户产生了负面影响。

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扩展（和续订）

通常来说，续订和扩展（追加销售，交叉销售等）的发生是因为客户的成功。但续订和扩展只是客户成功的一部分，为了使客户实现不断发展的“期望结果”，他们可能需要保持续订，并且还可能需要消费更多我们的核心产品，以及相关产品。这是客户成功管理的一部分，即使任命专门的客户经理来处理追加销售，交叉销售和续订，也应归结到客户成功管理下。传统客户管理的失败，是因为它将客户视为“帐户”，仅从公司的角度着眼于续订和扩展，客户管理部并不在乎客户是否“成功”。传统的客户管理的作用已经不那么明显，但客户成功驱动模式却有着重要作用，这就是为什么扩展和续订应该由客户成功管理部门来管理和监控的原因。

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客户沟通

显而易见，客户成功管理的主要职责是与客户（包括用户，拥护者，赞助商）进行沟通，例如主动指导用户采取下一步行动，或为执行人员安排下一次季度业务审查（QBR）。当客户没有采取必要的行动来达到下一个成功里程碑时，需要及时与客户沟通。这些都是客户沟通中显而易见的; 但是与客户沟通的一种不太明显的类型是“客户营销”，其中有两种类型：

向现有客户进行营销，以推动产品使用的广度和深度，包括追加销售，附加组件等。
在市场营销中向客户借力（案例研究，推荐书）等。

将1和2结合起来进行客户营销将发挥很大作用。

客户营销或者是客户成功管理的职责或者会受其影响，而前者是才是理想的。客户成功管理部门必须理清从客户那了解到了什么，该如何影响客户以及通过使客户停留更长的时间，购买更多的产品而为公司带来价值，同时及时为公司宣传。这种沟通不仅用客户智慧丰富了企业的其他部门，也让公司的其他部门了解到客户成功管理的重要性。

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管理工具

要素1至6没有涉及太多技术方法的东西。太多的公司急于购买一个专门的客户成功管理软件，期望它能解决所有的问题，提供所需要的所有功能。但是就像公司业务的其他部分一样，如果选择一件产品却不知道要执行的具体操作是什么，那么最终只会围绕软件的功能来制定策略。

首先要做的是弄清真正需要的是什么，然后找到适合的解决方案。管理工具会在与客户互动的整个生命周期中收集有关客户与公司互动的数据。从收集产品的使用数据到与客户的交互记录，再到与其他系统集成，利用技术指导客户成功之路。关于客户成功管理，对客户是否朝着期望的结果迈进的可视性越大，干预的价值就越高。

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执行运作

将所有这些要素（客户细分，业务流程，干预，测评，扩展，沟通和管理工具）与执行流程结合起来，可以使公司的客户成功管理成为一台可以成长的机器。执行运作是从管理工具中获取数据并对其进行操作的过程。整个执行过程是否不需要过多的人工干预只需要相关人员采取特定的行动，取决于客户的需求是否明确。这就是要清楚了解各个客户群的真正需求的重要的原因。

如果尝试对所有客户执行相同的标准方法，则很可能会导致混乱，而对大多数客户都是不适用的。最好的情况是，会为客户提供超额服务，降低利润率。最坏的情况是，将提供与客户实际需求不一致的服务，这会导致丢失客户。因此不要提供超额服务，只需提供恰当的服务。客户成功管理不是以技术为中心的策略，它要求了解什么是“客户成功”，“客户成功管理”如何协调“客户成功”，以及这一切对客户的意义是什么。

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