SaaS增长的三个重要步骤

SaaS商业化指标全面下滑，导致单位经济出现很大问题，似乎在暗示很多SaaS公司的商业化体系正在失效。在新现状下，CEO必须重新审视和适应这个变化的市场环境。

观点：商业化体系现状不可持续

任何一个新产品需要跨过的第一个坎是产品市场契合点（PMF Product Market Fit）。产品市场契合点关注怎么样的产品和功能与怎么样的客户产生了共鸣。在实现产品市场契合点后，公司会进一步开始关注商业化契合点（GTM fit），即用合适的市场、销售和客户成功组合匹配产品矩阵的商业化落地。

简单来说，产品市场契合点更关注卖什么，商业化契合点更关注怎么卖，即有效的新签、留存和增购打法。

现在SaaS公司面临更多的是商业化契合点的挑战。在过去市场环境良好的时候，SaaS行业并没有抓住机会搭建足够健康稳健的商业化体系，以至于“盲目追求绝对增长”曾是大家的公认的通往IPO的成功之路。

盲目追求绝对增长强调极速的市场扩张，创造短期的收入增长，而不是稳健可持续的规模化增长。真正可持续规模化增长的逻辑是围绕已经走通的区域和客户层级进行谨慎的扩张，不断地进行微调以保证单位经济能够持续跑通。没有找到商业化契合点就进行不计成本的极速扩张，虽然会制造短期的增长，但会使长期的单位经济出现问题。

我们的观点是，现在很多SaaS企业的商业化体系本质上是不可持续的。商业化组合的错配，加上极速的扩张，导致单位经济急转直下，才造成了今天深刻的商业化问题。

我们来分析一下最近数据的发展趋势，看看商业化是不是出了大问题。

● 增长率的下降: 图2的数据显示营收增长率正在直线下滑。这个下滑可能是商业化体系出大问题的标志，背后原因有市场需求，预算降低，或公司采购流程的变化等。最差的情况是连产品市场契合点都没有了，这预示着相应的产品矩阵已经无法适应客户需求。

● 获客成本持续增加：图3的数据显示获取新客户的成本在持续增加。这背后的原因包括目前商业化组合的效率越来越差，老客留存和增购策略还没有做出成效，或者是根本没有找到产品市场契合点就盲目扩张。

● 金额续费率（NRR）的下滑：NRR是一个反应客户满意度，忠诚度和产品价值认同的重要指标。下滑的NRR（图4）表明客户在放缓增购，降级订阅，或是产品无法满足他们的需求和预期了。

标注：*代表数据被采集的时间

如表1显示，头部SaaS公司的NRR平均在一年内从123%降至113%。值得注意的是，同期SaaS行业总体还实施了涨价，用来抑制NRR下降，但是NRR结果依然还是在下降。

营收增速放缓，获客成本极速增加，以及金额续费率的下降，都说明目前商业化体系出了大问题，单位经济正在大幅恶化。由于过去两年的数据在持续变差，所以这个问题是系统性的。

SaaS企业必须重新评估并且可能需要重新尝试新的商业化策略。对于CEO来说，需要尽快确认目前挑战是否为结构性的。如果是，那么就必须尽快采取有效的措施来应对。

精明的企业会做好2024上半年情况会继续变差的准备。以往，商业化体系中表现不好的部分会被表现较好的部分弥补。但现在几乎所有的商业化指标都在经历下滑，而多个核心指标同时表现不佳所带来的负面复合效应可能会给公司带来很大的冲击。

独立的职能部门所看到的负面影响非常有限。这需要管理层从公司层面采取行动进行干预。

例外：垂直领域SaaS，独立区域，风口上的创新产品

当然，SaaS行业中也有不同于总体下行趋势的例外。比如，针对特定市场层级的垂直领域SaaS公司受到的冲击会较小。对中国来说，这包括卖给国央企，新能源车厂，或老年中心的服务。另外，在独立区域运营的SaaS公司受到的冲击也较小，比如巴西反而经历了SaaS增长。最后，正处于风口上的创新产品，尤其在生成式AI或是个性化安全软件领域，也会受到较小的冲击。

虽然总体趋势在不同细分市场不同，但很明显的是SaaS行业总体在经历大规模的增长放缓，获客成本上升，及金额续费率下降的问题。这些趋势还在持续恶化，表明商业化体系问题巨大。

SaaS企业如何应对

我们的建议是，通过以下三步重新建立更高效的商业化体系，从而回到可持续增长和市场领先：

第一步：削减成本，为重启增长留出空间

很多公司已经完成了多轮裁员。但对于一些商业化体系出了大问题的公司，这个工作还远远没有结束。如果公司的管理层将业绩做一个12个月的预测，那么他们已经知道削减成本的工作还会继续。这包括关闭部分办公室，取消部分产品，取消部分市场推广，优化高管，甚至是停止对部分客户的服务。走出第一步非常困难但又必须要做，有点像自然界里的自我重启过程。

森林等自然栖息地在火灾等破坏性事件发生后会迅速自我修补和重启。正如生态系统会通过适应不断变化的条件来重新调整和繁荣一样，企业可以通过削减成本来保障运营可持续。正确的削减成本可以消除组织混乱，将公司最有价值的资源集中在最具增长潜力的举措上，为创新和增长机会腾出空间。

削减成本这件事，如果执行到位，不仅仅会让企业更好的生存，也是为公司下一阶段的重启增长提供了更好的土壤。

为了更好的理解如何将这些举措执行到位，我们应该先评估目前每一个商业化组合背后的单位经济，这就是我们的第二步。

第二步：领会，坚信并执行单位经济

首先要对你的企业做一个商业化体系有效性的战略梳理。在这个梳理中，将你的商业化体系划分成不同的商业化层级，例如需要高成本投入的大客户层级，较低成本投入的中小企业层级，以及可以实行自动化触达的小微客户层级。

针对每一个商业化层级，用全部营销成本（获客成本CAC）除以年度合同金额（ACV），这就是获客成本回报周期，计算单位为年。仔细审视每一个商业化层级中的获客成本回报周期。一年之内能够收回成本吗？如果不能，那么实际上你还是在不计成本的低效增长。

在今天的市场环境下，我们建议回报周期在18个月以内，最好是一年以内。你的公司是否可以聚焦有更高回报的商业化层级呢？如果你有多个场景，多个层级，多个区域，多个产品线，并且你的回报周期在一年以上，那么你应该考虑合并一些甚至停止其中的一些层级，将一些客户管理合并到其他团队中。

将每一个商业化层级当做一个单独的业务来对待。然后，诚实地计算每一个层级的单位经济。

图6. SaaS企业的获客成本回报周期

停止片面依赖所谓的KA大单

在现在的情况下，一种常见的战略是聚焦KA大客户，打更大的“大单”。逻辑也很简单：如果获客成本这么高，为什么不用更高的客单价来弥补呢？

然而，在我们的经验中，这种方式通常走不通。聚焦现有能力之上的“大单”会耗费更多的公司资源，包括公司里最有价值人员的时间和注意力。另外，大单的销售周期通常更长。更糟的是，这些KA大客户的首单客单价往往没有想象中的高。

如果用单位经济来分析，KA大客户战略通常会出现高获客成本但净收入贡献较低的情况，如果你的大客户层级也是这样的结果，那么你需要重新考虑：不要片面依赖KA大客户。同时，将原本用在KA大客户上的高价值资源重新分配到有效性和效率*更高的商业化层级中。

*商业化有效性Effectiveness指的是找到跟你产品匹配的好客户，而商业化效率Efficiency则指的是用更低的成本来产生收入。

第三步：持续优化商业化体系的有效性和效率

当你已经削减成本为重启增长留下空间，并用单位经济逻辑将资源合理分配，那么就是时候做第三步，那就是在有效性和效率两个方面升级商业化体系。

2. 用人工智能（AI）来提升重复性工作的效率

提高单位经济首先要从人力资源最密集的领域（特别是以人为核心的流程，比如销售和交付）实现效率最大化。你希望业务中所有的流程尽可能流畅和一致，从而衡量哪些流程有效并对其进行标准化。

专业且高效的团队是商业化成功的基础。以提升某项转化率为目标的技能冲刺类培训可以保证时间和金钱投入的可靠回报。技能冲刺通过简单、可实现、有针对性的阶段目标来实现技能的持续迭代。

当你把以人为中心的商业化流程理顺后，就是时候引入自动化的技术工具了。目标很明确，所有可以自动化的地方都用技术自动化。这背后的逻辑简单而深刻：如果你的竞争对手在你之前自动化了他们的商业化流程，那么他们就拥有了长期的竞争优势，很难再追赶。尝试将自动化工具嵌入到你的产品中，例如自助试用，自主上线，智能化续签和增购。对于不能直接自动化的地方，运用AI来协助人工，从而提升有效性和效率。

虽然优化以人为核心的流程可以带来最快的收益，但是商业化战略的未来护城河在于拥抱技术进步。产品驱动和通过人工智能加持的商业化体系可以创造长期竞争优势。

优化以人为核心的流程，加上产品AI技术的加持，能确保你的商业化体系在今天保持领先，在未来拥有绝对的竞争优势。

总结

在过去的几年里，公司将其商业化资源分散在众多，且非结构化的商业化层级中，为的是不放弃任何一个市场机会。

但是过去两年增长率下降以及获客成本增加这些趋势表明，将资源分散的做法已经变得非常无效，导致今天商业化体系的巨大问题。这些指标预计会在2024年继续恶化，迫使领导层必须尽快采取果断行动。

2024年的战略很简单：用好可控的资源，合并商业化层级，更高效地执行，将有限的资源集中在最能产生高质量增长的地方。

用单位经济来识别哪个商业化层级最高效非常重要。将资源重新分配至最能产生增长和利润的层级，特别是能产生正向现金流的，保证公司可以节省获客成本并提升增长率。

这个解决方案不是一个短期行为，他是一个长期的战略。当更多的技术革命出现时，这些已经跑通的商业化层级会最受益于新技术的迭代。这个战略对于业绩和估值提升的效果需要6-8个季度体现。这是一个自然的演变过程，最终少数更有价值的公司将会通过这个解决方案提供的思路中脱颖而出。