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SaaS从0到1：如何从市场痛点出发构建创业路线图？

editor2年前 (2022-07-08)SaaS行业资讯1113

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ToB SaaS 是互联网对企业软件的重构。

来源 / SinoUK Venture Club （ID：Sinoukventurehub）
作者 / 林文丰 Jason，何沛 Simon

阿基米德说“给我一个支点，我可以撬动地球”。“撬动地球”如此困难，阿基米德却发现了实现这个“不可能任务”，关键在于寻找到杠杆。

杠杆 = 人 + 资本 + 产品

全球著名的众筹平台 Angelist CEO、知名天使投资人纳瓦尔指出，所谓“财富”指的是你睡觉时还能为你带来收入的资产，而要高效积累这样的“财富”，需要充分运用三大杠杆：人、资本、边际成本极低的产品（比如软件或媒体）。

2000年至今，中国市场拥有优质的人力杠杆（人口红利&工程师红利）、资本杠杆（风险投资等多种资本组合）、产品杠杆（软件、PC 互联网、移动互联网），卓越的企业家们将这些杠杆运用到极致，从几个人的创业公司，一步步稳健发展，最终成长为世界级企业。

ToB SaaS 是互联网对企业软件的重构

SaaS既是一种交付方式，又是一种商业模式。其基本形态是把软件部署在云端，通过订阅制向客户（或用户）收费。

在技术层面的好处是，SaaS因为天然云端、可以跟其他SaaS连接，往往可以做好最重要的features、实现精益求精、快速迭代。

同时，SaaS不用像传统部署在本地的软件那样，需要管理多个版本。

SaaS只要在云端升级，所有的客户（用户）马上就都能体验到最新的版本，分发效率是极高的。

同时，因为部署在云端，只要有网络，用户可以在任何地方、任何时间、通过任何设备都可以访问，用户的体验也是极好的。

在商业层面的好处是，SaaS采用订阅制，如果产品确实对客户有价值，且客户成功做得不错，那么 SaaS 一般会有很好的留存率，NDR（Net Dollar Retention）一般会超过 100%，未来的收入增长的可预测性很强，高速且稳健的收入增长是资本市场最乐于看到的。

SaaS 还有一定的与生俱来的网络效应。比如，SaaS 开发者在 A 客户这里发现了新的需求，在 B 客户这里发现了一个深层次的 bug，这些需求经评估后发现是通用的，这些 bug 也是要及时修复的。

新版本的SaaS在云端发布后，其它所有的客户（或用户）都自动享受到新的功能，也自动完成了 bug 修复。

随着客户越来越多，越来越多的需求被写进程序，bug 变得越来越少，软件也就变得越来越好用，每个客户获得的好处也会越来越大。

另外，因为 SaaS 完全部署在云端，一般通过开账号的形式就能让客户用起来。

因此非常容易采用 Free Trial、Freemium 等模式，让客户先体验产品，从而增加客户对于软件的了解和理解，因此在传统销售驱动的 go-t0-market 模式之外，也比较容易发展出 product-led growth 的增长方式。

总而言之，SaaS具有极高效的分发效率、可获得稳健可预测的收入、内含网络效应、可组合采用多种增长模式。

最本质的八个商业问题

本次分享，我们希望帮助创业者能够更好地从0到1开启SaaS创业。

通过总结提炼，我们归纳出创业者和投资人最关注的八个关键商业问题。随着企业持续发展，需要回答的最核心问题会演变。

从ToC互联网产品到ToB SaaS

独角兽的共性是什么？

找到一个尚未解决的痛点

神策CEO、浙大计算机硕士桑文锋：“过去这3年，我有一个关键的认知变化，就是对市场越来越敬畏，会做足够的市场分析、市场研究。

我把创业分成两类，90%的创业都是一个IPM逻辑，就是先有一个idea，然后再打造一个product然后再寻找market。

但是还有一类创业者是反着来的，我把它归结为MRP，market、requirement、product。

首先是市场分析(market)，先看这个市场到底有多大，是不是万亿级的市场，如果是就再进一步，如果不是就pass。

第二步看需求(requirement)，到底有什么样的需求、痛点，能不能解决，如果不能解决也不行，比如长生不老市场够大，但是解决不了。

第三步再做产品（product），往往这样的创业者就雷厉风行”。

我从失败的创业经历和最近一年~500位创业者交流的过程得到的Learning是：肯定技术推动（锤子）的价值，但前提是找到真实的需求（钉子），因为B端客户是在为Jobs-to-be-done而非技术付费。

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确认是否是潜力巨大的市场

为什么潜力巨大市场如此重要？

红杉资本创始合伙人Don Valentine 曾表示：“我永远需要的是一个巨大的市场。市场是第一位的，因为你不能改变它，但你可以改变人。”

前 Benchmark Capital 的联合创始人 Andy Rachleff，提出“排名第一的公司杀手是缺乏市场”。

Andreessen Horowitz （简称A16Z）的创始人Marc Andreessen，2007年在至今仍是创业圣经一般的《创业指南》(Guide to Startups)里用一个章节，毫不含糊地阐明了一个观点：市场是决定一个创业公司成败的最重要因素。没有之一。

定量数据支持了他们的观点。2016年CBInsights的创业企业失败原因调查，首当其冲就是“没有市场需求”。

团队、市场、创新性产品，这三者都是获得成功所必需的核心要素，当没有市场时，再好的团队和产品都无能为力。

如何调研市场的潜力？

首先要警惕自上而下的调研。现成的行业报告，基于研究机构预算、时间的限制，通常只对市场做了少量的抽样调查，只能告诉你一个模糊的概况。

另外因为资助方的影响，这些研究可能自带立场。

更为重要的是，你在互联网上花费30分钟能找到的所有行业报告，基本上都是公开信息。在此基础上，无论如何演化，也很难形成任何竞争优势。

因此，你必须做自己的市场研究，得到关键信息，由此才能做出理性的市场决策。

我们应当重视自下而上的调研和测算：

在市场调研时，不要向客户兜售你的产品和功能，出于人性他会说喜欢/不喜欢，但都没有带来洞察。在访谈过程中尽可能少地表达自己的观点，而应该有意识地锻炼自己的提问能力。
调研市场需要从客户真实的场景出发：做你想要解决的事情最困难的部分是什么？你上次遇到这个问题是什么时候？为什么这么难？如果有的话，你为解决这个问题做了什么？你不喜欢你已经尝试过的解决方案吗？如果用20个字描述一下使用这款SaaS产品给他带来的巨大价值是什么？我们产品能给购买推动者带来升迁等机会或者潜在开除的可能吗？
当确认是真实的需求时，就可以测算：TAM(Total Addressable Market)=P（Price）*Q（Quantity）

乔布斯说不用做用户调研？大错特错、只是用户调研要很多科学方法论才能成功。

找到技术解决方案

发现痛点和潜在巨大市场之后，另外一个更复杂问题的就出现了：如何解决这个问题？

成功孵化出大疆创新等的港科大李泽湘教授指出：

“目前，解决问题主要有以下几种模式：第一，“山寨”模式。对标同类企业或者遇到相同问题的企业，参照他们的方式做调整。

第二，根据长期培养出来的工程意识做决策。

第三，通过数学、物理等科学方法，将复杂问题简单化，通过找出问题的核心关键点来解决问题。

在这三种模式中，第一种模式难有突破性创新，第三种模式最优但一般人难以做到，第二种模式——工程意识是非常重要且值得培养的，也是能把学术研究和商业实践进行有机结合的核心能力。

我无法给工程意识下一个清晰的定义，但工程意识是可以培养的，而且工程意识在提高创业成功率方面的重要作用”。

根据工程意识，我们可以把ToB产品的打造可以分为以下三个阶段。

然而很多时候我们没法达到最理想状态，那就要像邓小平说的那样“摸着石头过河”，做“最小可用品-客户反馈-快速迭代”。

“快速迭代”是很重要的工程意识，然而应该跟什么样的客户去打磨呢？

新技术产品被客户接受有一个过程，最先接受的客户叫做创新者，接着是早期采用者，随后是早期大众，然后是晚期大众，最后是落后者，这五种类型的客户从左到右按照它们各自的比例依次排开，就会形成一个连续的钟形曲线。

最先接受你的客户是技术狂热者、是革新者，他们一直期望着新技术突破的出现，你可以凭借这些了解获得他们对产品本身的欣赏。

“他们既是种子客户，也是产品/实践早期的合伙人。这帮客户往往不容易服务，但他们价值深远：帝国化工有限公司之于SAP、中情局之于Oracle、Oracle之于Sibel/Salesforce、百强房地产企业之于明源云，就是这些实践/产品的革新者，他们亲身参与，把优质的行业实践拓印成为初步成型的产品”。

当“技术狂热者”配合着创业企业捣鼓出一些突破性的产品后，观念较领先的企业会主动要求尝试这些实践/产品，这就是“早期使用者”。

这类客户往往是没有特别强创新自驱力的大型企业，对产品的理解不如“革新者”，但容易受到前沿实践的感召。他们往往也是各自圈子里的意见领袖、是鼓吹者。

随着早期使用者的肯定，企业将增长驱动力从产品转为市场，通过大量有效的市场宣传、构建品牌、吸引早期大众和晚期大众。

因此，我们在早期打磨产品阶段，需要服务好行业标杆客户，标杆客户的特征不是大（比如中国500强企业），而是对产品要求很挑剔，他们能将对当下和未来需求的洞见给到创业企业、帮助创业企业打磨出一流的产品。

传统的技术接纳曲线暗示技术爱好者和非理性消费者（有远见者）购买产品是有先后的，但实际上，他们可能同时购买产品。

尽管他们都会在第一时间购买产品，但是对产品经理来说，技术爱好者是最没有参考价值的人群。因为他们会误导产品经理。

技术爱好者购买普锐斯（Prius，日本丰田汽車1997年所推出的混合动力乘用车）只是因为他们喜欢新的电池技术。

非理性消费者也甘愿花两万美金购买普锐斯，因为他们是狂热的环保主义者。他们完全可以把购买普锐斯的钱用在别的地方，比如买一辆摩托车，一样可以为减少温室气体的排放做出贡献。

他们急于解决问题的迫切心情促使他们为昂贵且不实际的解决方案买单。

非理性消费者内心弥漫着强烈的不满情绪，这种情绪可能会慢慢减弱，但不会消失。

技术爱好者并不关心产品要解决的问题，吸引他们的是产品采用的新技术。产品经理应该注意研究非理性消费者的行为，避免被技术爱好者误导。

大众（实用主义者和保守主义者）不会因为痴迷电池技术购买产品，他们的消费动机与非理性消费者类似。

产品经理应该注意研究非理性消费者的行为，避免被技术爱好者误导。非理性消费者能帮助产品经理发现产品的内在价值。

非理性消费者内心弥漫着强烈的不满情绪，这种情绪可能会慢慢减弱，但不会消失。技术爱好者并不关心产品要解决的问题，吸引他们的是产品采用的新技术。

愤怒的用户决定着产品未来的发展方向。产品经理应该关注失望、不满、愤怒等一切负面的情绪。

研究大众抱怨已久的服务和领域——电信公司、银行、信用卡公司、税务部门、政府机构、航空公司、健康保险。这些领域的创新机会很多，因为消费者内心的不满情绪积蓄已久。

思考团队跟市场的匹配（FMF）

企业发展各阶段，能力建设侧重点从战略→产品研发→营销→客户成功。

能力建设是依赖于中高管团队建设的。创业初期可能只有CEO（找方向、找人）、技术专家和销售专家，再按照节奏、有些提前量地去补充新的专家。

Pre-PMF（Pre-A轮）

产品化（Make a product）

前文已经论述了产品是很重要的杠杆。那么如何产品化呢？打造ToB产品有四大原则（神策桑文锋），可以理解为俞军老师的产品经理十二条原则框架在SaaS行业的再提炼。

除了重视产品化以外，面对“既要，又要，还要”的甲方，乙方一方面要选择出好的客户，另外也要重视提供服务、并持续推动服务的标准化、规模化。

PMF（A轮）

找产品市场的契合点（PMF）

PMF为什么重要？

PMF概念的提出者、管理数十亿美元的Benchmark Capital创始人，现Wealthfront CEO Andy Rachleff认为，没有PMF的成长(growth)毫无意义。

Andy至今还在斯坦福大学商学院教授Aligning Start-ups with their Market，课程核心就是PMF。

A16Z传奇投资人Marc Andreessen直接把创业公司发展分成前PMF (Before Product/Market Fit, BPMF)，后PMF (After Product/Market Fit, APMF)两个阶段。他将PMF定义为The only thing that matters。

如何明确是PMF？

Andy Rachleff 提出，找到PMF就是定义一个令人信服的价值假设(value hypothesis)，找到能吸引用户购买的产品功能和商业模式。

Marc Andreessen认为，PMF意味着：在合适的时间，找到一个好的市场，你的产品正好可以满足市场的需求。而达到PMF的时候，你总是可以“感觉”到的……

当产品/市场契合没有发生时，您总能感觉到。客户没有完全从产品中获得价值，口碑没有传播，使用量增长没有那么快，媒体评论有点“废话”，销售周期太长，很多交易从来没有关。

当它发生时，你总能感觉到产品/市场的契合。客户购买产品的速度与您生产产品的速度一样快，或者使用量的增长速度与您添加更多服务器的速度一样快。

来自客户的钱堆积在您公司的支票账户中。您正在尽可能快地招聘销售和客户支持人员。

PMF 的定义中，最重要的概念是 Market ，也就是市场。市场的定义，就是一群有需求的买方，和一群在相互竞争的卖方。

软件产品的 PMF 的前提，需要有一个相对稳定的市场需求（而不是会被证伪的），以及相对稳定的市场竞争，这才构成一个 Good Market 。

任何产品都需要市场，但只有 Good Market ，才能够支撑软件技术，变成一种商业化产品，因为软件产品有着极高的复杂性。

如果需求和竞争都是波动的，还来不及把产品给设计、验证、打磨出来，创业公司就已经关门了。

Startup Genome 进行的一项研究得出结论：“初创公司需要 2-3 倍的时间来验证他们的市场，而不是大多数创始人所期望的短时间。”

而中国的软件行业有两个特殊的性质：有着高度复杂的需求，有着高度激烈的竞争，这两者决定了中国的软件市场，并不容易是一个 Good Market ，软件产品想要在这里实现 PMF ，就是一个很困难的任务。

也就是说，中国的软件企业普遍没有 PMF ，首先不是团队能力的问题，更多是市场环境的问题，很多非常优秀的团队，也会在这里翻车。

当然，不是说中国做不出 PMF ，只是难度会更大。如果在中国，能够找到 PMF 的软件公司，也将是全球市场中，令人敬畏的竞争对手。

由于PMF的重要性和困难性，很多人已经设计了各种数学测试，但这些测试的准确性有待商榷，即使有最佳实践测试是否存在 PMF，也并不意味着创建 PMF 可以简化为一个公式。

衡量PMF的方式有以下几种：

值得注意的是，初创公司死亡的最常见方式之一是“过早扩展”，也即在PMF之前就高速扩张，“对PMF所需时间的低估造成了过早扩展的压力......

在我们的数据集中，我们发现 70％的初创公司在某个方面过早地扩展”。

“最糟糕的事情并不是产品定位错误，而是产品定位错误的同时拥有太强大的销售能力”。

Scaling the Revenue

（B轮及以后）

构建高效的推向市场的方式（GTM）

企业营收增长围绕着客户生命周期全旅程（营销、销售、客户成功）打造

CEO不需要为销售焦虑，可以通过理工科思维将把大问题分解为小问题，各个击破。

硅谷蓝图有一套规模化增长基本模型，其中一个是全流程销售模型，即“蝴蝶结漏斗”，这模型将商业化流程拆解成“认知-教育-选择-上线-效果-增购”几个关键阶段。

围绕关键阶段之间的转化率，我们可以构建定量指标去做分析和优化。

值得重视的是，针对不同类型的客户（中小企业、中型市场、企业级客户），给他们调配的资源是完全不一样的，这里的资源包括营销获客、销售、客户成功等等。

比如从钉钉流量来的中小客户甚至专业用户这种快速高频的小单，和客单价超过2000万的大单，匹配的资源肯定是完全不一样的，打法也是完全不一样的。

当ToB公司要做不同客单价层级转换的时候，不是顺理成章的，不是说之前走通了一套打法，面对另外层级的客户就可以套用。

硅谷蓝图的全球销售效率对标

表格里面的数字是硅谷蓝图全球长期服务的超过500家客户，包括SaaS独角兽像Slack，Docusign, 世界五百强像IBM，HP，按照不同客单价和客户旅程/营收产生全流程的各个阶段的转化效率，统计出来的一个平均值。

对照这些平均值，我们能够快速分析出客户销售组织各阶段效率的优势劣势，提出优化方案。

CR就是Conversion Rate转化率的缩写，CR1-7可以大致对应市场，获客，销售，交付，客服和客户成功部门的转化率。

CR1就是客户旅程第一阶段的转化率，通常代表市场活动的总体效率。（在CR1的计算中，需要注意是否把所有的白名单都包括进了分母项。很多情况下企业数据架构没有打通，分母该算的没有算上，造成转化率奇高。）

CR2就是获客部门的转化率和效率。

CR3是商机销售接受率，用来评估不同来源的商机质量。

CR4是我们传统上说的赢单率。

CR5 是上线成功率，前提是要对第一价值有定义。上线成功的标准是成功交付了第一价值。

CR6是客户数流失率。反过来看就是客户数续签率。比如500万客单价的客户流失率在2%，那么客户数续签率就是98%。

CR7是金额续费率。比如500万客单价的这个值是30%，代表金额续费率平均在130%。

提升GTM理解的六条规律

销售是一把手系统工程、涉及“对客户做分层、构建适合的销售模式和激励模式”，不是招销售VP/合伙人就解决的问题；
“早期老老实实自营打样，真正知道销售效率如何，过程中也能了解客户的真正需求。对于渠道商，创业公司不要心存不切实际的幻想，花了很多力气在条款和YY上，最后发现渠道商没有认真帮你销售。原因很简单，因为渠道本质上就是要挣钱，不可能因为你是创业公司、很有前途，就和你共度时艰”；
电销的价值：“电销触达客户成本低、沟通技巧的培养比直销（当面交流）容易得多。大部分美国SaaS公司是通过电销。电销的最佳拍档是“市场线索”。如果公司有一定的品牌、能带来自然流量，加上SEM（购买搜索关键字）带来的线索，可以覆盖电销团队大部分线索需求，那么市场线索+电销的组合就会很有效”；
地推（面销）的价值：因为中国潜在客户数绝对值大、分布密度又高，地推模式使销售的有效作业时间可以最大化。直销这个行业的核心价值就在于与客户有效接触的时间；
渠道的价值：可以是只提供线索、可以是为了出货也可以是共同服务于客户的全生命周期；
从营销到完成销售，只是客户成功的开始；要帮客户思考从onboarding开始的用起来、用好的挑战，不要幻想客户能直接用好；