万字复盘：AWS如何跨越「鸿沟」，成为云上霸主？

到底什么是「鸿沟」？

IT产品分为两类：❶成熟产品如物理服务器等，❷创新产品如云服务器等。

创新产品往往需要客户改变现有习惯去适配，这是两类产品的关键区别。

适配过程有两个主要难点：

1、客户可能不知道对厂商的需求是什么（就像下面图表2乔布斯表示ToB产品的难点）。

2、需逐步支持五类不同的客户（如图表1题图所示）完成适配。

图表1 题图

创新产品想获得成功，需帮助各阶段的客户完成适配。同阶段客户群内，可通过最佳实践、售前服务、生态伙伴等复制已有成功经验。

不同阶段客户群之间，客户业务的业务、开发、及运营模式差异较大，无法参考上阶段产生的成功经验。

这个经验空白期就叫做“鸿沟”。

图表 2 乔布斯表示ToB产品的难点

ToC产品，产品的开发者及管理者，也是产品客户。比如微信，微信的管理层、甚至鹅厂的管理层就是微信重度用户。

ToC产品有个类似乔布斯、小马哥一样的产品型老板，可能就是跨过鸿沟的银弹。

这里引用乔布斯的观点（如图表 2 乔布斯表示ToB产品的难点），主要是说明乔布斯的表述也不准确：复杂的B端系统有数百个模块，“真正用产品的人”需要修订为“真正用产品的团队”。

ToB产品，不但做决定的人不知道自己在干嘛，其实真正用产品的人也不知道自己想要啥。

ToB产品跨越鸿沟没有银弹，只能收集所有用产品的人的反馈，逐步还原业务场景，并提供完整的解决方案，帮助客户完成产品适配，最终跨越鸿沟。

图表 3 复杂的大型企业IT系统

目前，按照业内的主流观点，公有云服务商中，只有AWS和Azure先后完成了“鸿沟”跨越，以下将回溯AWS的发展历程和产品战略，解读其跨越鸿沟的密码。

市场分类

基于客户适配产品的难易程度划分，市场阶段分为递进的5个阶段（如图表 4 市场阶段所示）。

每个阶段有相同诉求的客户群，这些客户选择产品时，会参考同类其它客户的业务、及技术方案架构。

图表 4 市场阶段

1.1 AWS市场阶段

2006年的S3产品开始，到2009年的创新市场阶段，基本上没有运营利润。

2010年~2013年Q1的早期市场阶段，营收在75%左右稳步增长，运营利润随订单波动。

2014年Q2~2019年的主流前期市场阶段，营收增长降低到50%左右，但运营利润开始稳步增长。

从2020年~至今进入主流后期市场阶段，营收和利润增长率逐步回升。

图表 5 AWS营收增长

1.2 AWS各市场阶段产品发布

2006年的S3产品开始，到2009年的创新市场阶段，主要是计算、存储、网络、数据库等IaaS、iPaaS基础产品。

图表 6 创新市场阶段（2006~2009）需求

2010年~2013年Q1的早期市场阶段，扩大了基础产品覆盖、增加了部分通用应用服务、分析、企业服务、混合云利旧产品，及必要的运维、安全合规工具，开始通过Marketplace构建生态。

图表 7 早期市场阶段（2010~2013）需求

2014年Q2~2019年的主流前期市场阶段，扩展了移动互联网、AI与大数据、IoT等多个方向的解决方案，并大幅提高了已有基础产品、应用服务、分析、企业服务产品丰富度。

混合云方向提升了灾备与数据迁移能力、开发与运维方向完成了编码->提交->构建->部署->运营->优化闭环，基础设施开始基地+近郊+客户机房的布局，安全完成了10+关键国家、行业认证、及防攻击与合规工具发布。

Marketplace实现行业领先伙伴500+，启动Re:Invent行业峰会，参与Granter魔力象限提升影响力。

图表 8 主流前期市场阶段（2014~2019）需求

从2020年~至今进入主流后期市场阶段，继续补齐移动互联网、AI与大数据、IoT等解决方案，基础产品及应用服务大力构建容器、及serverless工具链、及生态，基础设施扩展5G接入方式，安全继续完善合规工具及15+关键国家、行业认证。

图表 9 主流后期市场阶段（2020~至今）需求

1.3 AWS各市场阶段应对策略

AWS作为公有云市场的领导者，其在各市场阶段的产品策略，其实是公有云各阶段客户的真实需求。

创新阶段主要是技术爱好者上云（个人影响集体决策），早期阶段主要是中小企业、财富100强大型企业上云，主流前期主要是财富50强超大型企业上云，主流后期主要是财富100强企业完全上云（裁撤自建机房）。

图表 10 AWS市场策略

市场跃升

5个市场阶段（如图表 4 市场阶段所示）的客户需求不同，无法参考上阶段产生的成功经验，上阶段的竞争优势也无法延续，市场演进不能平滑的过渡，需要跃升。

其中创新->早期、主流前期->主流后期、及主流后期->落后跨度较小，可以看成“裂痕”。

而从早期->主流前期跨度较大，称之为“鸿沟”。

2.1 跃升过程

已发布产品，产品目录中已有的产品能力，通常不能支撑所有客户业务上云。

期望的产品，客户以为有、但实际没有的产品能力。

可选产品，可以增强业务竞争力的产品能力。

扩展产品，当前产品、及技术架构，未来可扩展的产品能力。

以上所有产品能力，组成完整的解法方案产品：已发布产品、期望的产品，通常由一方提供，可选产品、及扩展产品，通常由一方、及三方合作伙伴提供。

市场跃升过程，是逐步构建完整解决方案产品的过程。

图表 11 完整解决方案产品

不同市场阶段的客户（如图表 4 市场阶段）上云的方式不同，选择的产品不同，购买的方式不同。

市场跃升过程，是逐步协助不同阶段的客户，完成产品适配的过程。

图表 12 客户上云方式

2.2 AWS跃升策略

AWS的市场跃升策略：

①持续通过Marketplace、partner network等吸引合作伙伴，与其一起构建完整的解决方案。

②持续的强调解决方案的技术先进性。

③持续的进行解决方案先进性的PR。

图表 13 市场跃升关键措施

2.3 组织保证

跨越“裂痕”、及“鸿沟”时，不仅市场部门需要改变打法，管理层、财务、人力资源、研发等也需要配合。

跨越各个“裂痕”、及“鸿沟”时，需要团队有不同的策略、甚至不同的团队。

表 14 各部门协作跨越鸿沟

市场竞争

市场跃升的本质是，延续上个市场阶段的领先优势，在下个市场阶段逐步获得领导者地位（占有50%及以上份额）。

市场跃升过程中，除内在产品策略、组织变化等挑战外，还要应对外在同行间竞争。

赢得同行间竞争的主要手段，是争取好的排名。创新、及早期市场，主要是客户对产品能力认可度的排名。

主流前期、主流后期，主要是市场（客户、渠道、分析师、及ISV等）对解决方案能力认可度的排名。

图表 15 各阶段排名关注点

3.1 提供技术领先的产品

AWS早期的产品（如图表 16 AWS早期开创性产品所示），目前基本已经成为公有云范式。

但在其发布的时间点，是非常前沿的基础设施、应用开发理论，在生产实践上的首次落地。给希望尝试新的软件构建理念的技术极客，提供了领先的基础设施产品。

图表 16 AWS早期开创性产品

3.2 提供性价比领先的产品

英特尔等上游厂商持续增加硬件性能，公有云各产品的性能也在逐年增加。同时AWS在持续下调如EC2等基础产品的价格，以保持产品性价比领先优势。

在创新、及早期阶段，与头部厂商竞争，需要提供更好性价比，为远见者客户提供业务竞争力，降价幅度较大。

在主流前期阶段，为解决方案尽可能的覆盖更多行业，适当降低价格。在主流后期阶段，保守者客户更加注重供应商自身业务健康度，保持价格以提升盈利能力。

图表 17 AWS EC2价格曲线（标准化）

3.3 成为行业解决方案

需要得到市场的认可，才能成为行业解决方案，更多的高质量的头部客户，会吸引更多的合作伙伴一起构建完整的解决方案产品。

先看AWS在各个市场阶段的客户分布。创新市场阶段，主要是个人客户。早期市场阶段，主要是中小型企业、及大企业的部分在线服务业务。

主流前期市场阶段，财富100强的客户开上使用公有云。主流后期市场阶段，财富100强的客户进一步增加，且开始All On AWS。

图表 18 AWS各市场阶段主要客户

注：合作伙伴通过https://partners.amazonaws.com/查询，合作伙伴可能先后提供多种行业解决方案，本表格只记录首次；合作伙伴可能更早的提供基于AWS的解决方案，本表格只记录AWS官方认可的时间。

创新市场阶段，主要是个人客户，基本没有解决方案产品。

早期市场阶段，主要是中小型企业、及大企业的部分在线服务业务，主要是一些创业公司提供解决方案增强基础产品能力。

主流前期市场阶段，财富100强的客户开上使用公有云，大量的生态、VAR提供了基本完整的行业解决方案。

主流后期市场阶段，财富100强的客户进一步增加，且开始All On AWS，行业头部客户开上提供行业解决方案。

图表 19 AWS各阶段主要解决方案

3.4 成为行业标准

公有云提供的是解决方案，不仅仅是单产品能力。

这里的行业标准，是指某业务目标实现过程的标准化。主流产品的控制台、openAPI设计，会逐步成为该业务解决方案的行业标准（比如S3的openAPI成为对象存储行业事实上的标准）。

保守者客户要求供应商提供的服务必须符合行业标准，甚至供应商就是行业标准的制定者。其为了避免生产系统演进偏离行业主航道，切换方向降低业务效率、及稳定性。

图表 20 AWS定义标准流程的产品

3.5 竞争结果

图表 21目标客户与竞争对手

Google搜索热度上看：创新阶段主要是技术极客间传播，范围较小；早期阶段，在一些企业的创新技术员工中传播，逐步成为行业前沿热点；

主流前期阶段，已经成为行业解决方案，热度迅速上升到顶峰；主流后期阶段，上云有直接收益的业务增长乏力，热度出现下跌，通过All On AWS拉动行业头部客户提供SaaS服务，热度逐步回升。

图表 22 AWS google trend趋势

总结

4.1 领先不能延续

客户的技术、业务、及商业模型不同，对提供产品、及服务的供应商有不同的需求。

B类客户无法参考A类客户使用及适配产品的经验，导致产品在A类客户群里中累积的领先优势无法延续。产品在B类客户群体的销售不达预期。

4.2 持续获得排名

在创新市场阶段，客户通常为技术极客，需要成为技术前沿热点。

在前期市场阶段，客户通常为某个领域的领导者，需要提供有竞争力的产品。

在主流早期市场阶段，客户通常为财富100强企业等，需要获得市场领导者地位。

在主流后期市场阶段，客户通常为财富50强企业等，供应商自己需要成为超一流公司。

图表 23 竞争力延续方法

4.3 把握需求与缺陷

在创新、及前期市场阶段，主要通过先进的技术、产品能力来赢得客户的信任，使用“产品驱动型研发”模式有更高的效率。

在主流市场阶段，需要通过市场领导者、及商业领导者来赢得客户的信任，需切换到“市场驱动型研发”模式。

市场驱动型研发模式中，R&D需对市场变化非常敏锐，不断的分析原始的、完整的客户需求、及问题列表（问题列表其实也是一种需求列表，已交付物没有达到客户预期），以挖掘新的市场份额增长点。

产品特性开发排期过程中，需考虑现有客户体验增强、未来高潜客户优化、解决方案及生态建设、行业领导者地位建设等。

图表 24 市场驱动型研发

顺便提一下，字节的这种需求管理方法就很好，各团队均可以看到没有加工过的、原始的客户需求，避免各个团队均拿着片面的客户需求，都说自己代表客户而产生争执，导致需求收敛过程过长~

图表 25 字节的需求管理