生态组织设计向左还是向右？

生态的话题当前越来越热，也越来越吸引各大公司和代理商群体的关注，而这也是因为互联网+SaaS普及到一定程度之后的产物。回想过往的OP时代，大部分企业的生态就只是渠道建设，而且在渠道建设上玩得炉火纯青的厂商诸如用友、金蝶也稳步发展了三十多年，随着SaaS垂直赛道在线连接的特点，数据需要互联互通才能带来价值最大化，而分工的专业化体系建设才能带来最佳的成本和利润结构。所以生态不是需要不需要的问题，而是必须要建，且有体系策略的建设。那么当前企业建设生态的过程中，组织设计百花齐放，且时常面临着成本和转化的压力考量，那么什么样的组织形态才是比较匹配的呢？今天和大家针对生态组织设计做一些延展探讨。

生态建设的第一性原理

无论是SaaS厂商还是代理商，一提到生态就兴奋，感觉通过生态能治百病，只要有了生态就能整合资源，就能带来无限连接的商机，就能带来以往无法企及的资源通路，然后就开始老板或者招个人开始广泛链接，每天见各种人，做各种战略合作，做大量的PR发稿，最后年底评估之后，发现无法衡量生态的价值是什么，到底是获客了，还是回款了，还是品牌了，还是产品能力提升了？也都说不清楚，那么生态建设的第一性原理应该是什么？我们来看下如下清单和问题，哪些才是真正重要的？

1、生态建设在于产品能力边界的延展，面向客户服务的时候，自己要抓住什么？哪些可以给予生态？能力组合和边界的划分，是公司对于客户需求的战略设计；

2、生态建设在于获客通路的延展，原有的自拓和渠道通路无法直接覆盖，需要生态资源网给予更多的获客来源支持；

3、生态建设在于业绩增长的保证，在既有代理商业务的基础上需要开拓更多自来水龙头且能稳定的绑定回款，需要变成一个明确的业绩回款通路；

4、生态建设在于做好蛋糕切分的顶层设计，一个非常好的平台和游戏规则是，在既满足获客和增长利润的同时，又能让生态持续稳定的收益；

5、生态建设的设计在于找到一个粗壮的大腿持续获利，然后在恰当的时机之后就把公司卖掉实现生意变现的快车道。

无论做出什么样的回答，我认为生态建设的第一性原理就是让企业具备持续增长能力的战略投入。

生态团队的组织设计

如果生态建设的第一性原理可以形成共识的话，那么生态建设就具备了几种特点：长期的、综合的、动态的且需要因地制宜的和强组织协同能力的。常见的生态团队的组织设计会出现以下几种方式：

1、生态归属于产品团队：这样的组织设计常见于自信于PLG厂商或者是产品话语权极大的公司。好处就在于产品规划过程中有持续建设和投入的完整性，且一旦构建出产品的竞争壁垒能力和生态输出能力之后，一般厂商短期内不好复制。但缺点也非常明显，产品团队如果商业化意识比较强的话就会非常好，能保证基本的商业逻辑和业务健康，如果产品不强势商业化意识又比较薄弱的话，那基本上对于生态来说就是灾难，这样的公司生态几乎没有太好的存活和发展空间，基本都会沦为底层供应商干脏活累活，得不到稳定的战略发展。你就想想，产研是一个迷之自信的群体，往往认为自己的产品和逻辑是行业最牛的，卧榻之侧岂容他人鼾睡。所以，如果生态在产研团队，就得看公司一号位的商业能力和产品一号位的商业能力了。

2、生态团队归属于市场团队：这样的组织设计是目前现在大部分公司的组织设计，把生态当作资源的总集来对接和运营，用品牌和市场运作手段实现公司商机最大化低成本开源。好处自然不必说，公司品牌、市场、PR、产品包装的资源整合到一起，对于高举高打的生态设计和对接有非常大的帮助，且可以综合运作线索和商机的投入，实现品牌价值和商机获取效率最大化。但缺点依然会比较明显，大部分的生态建设需要兼顾产品+销售的落地组合，如果没有这些体系化的赋能支持，生态犹如漂亮的空中楼阁，常常是玩了个寂寞，而这也是市场团队缺乏的，具备市场+产品+赋能+销售落地的市场团队当前的大部分的组织设计中是不太存在的。

3、生态团队归属于业务团队：这样的组织设计也有大部分企业在应用，把生态和渠道团队合并在一起共同背负企业增长业绩。这样的好处也显而易见，生态一切都以落地回款来运作，避免了很多无效生态的对接，且调动线下团队做产品和解决方案落地的时候执行力较高，如果生态通路建设到位的情况下，结果产出会非常漂亮。但缺点依然会非常明显，这样的组织设计会导致两方面瓶颈，生态建设是短期的利益博弈，如果一个生态在三个月内不产出可能就会果断放弃，就算加大激励销售也不会动的，而且生态往往是全局考虑，这时候的设计基本上会从数字上考虑，对于品牌和产品的考量就会放在后面，导致核心战略落地出现偏差，容易变成唯利是图的短期增长引擎。如果生态和渠道分属于两个部门，还容易出现内部的竞争和打架，导致大盘受损。

4、生态团队归属于开放平台：这样的组织设计常见于大厂，一些小厂不自量力也喊出来开放平台的口号，殊不知自己都没有能力营收自闭环，怎么可能还有汤分给生态们，在这个场景下不做过多讨论了。如果真到了这个级别的话，那么恭喜你，新的一个中国版的Salesforce真的能站住脚了。

生态团队的组织设计当下最优解法

我在经营生态体系建设的过程中，感觉到无论是从行业、品牌、获客以及口碑上最大化提升的阶段的组织设计，就是市场+生态+销售归属在一个大组织下的时候。不考虑风险分散，也不考虑经营分权，就在那个阶段战略上非常笃定的去推动和执行，让行业和核心竞争力变得格外开阔。优势如下：

1、公司战略可以完整贯彻，公司生态战略以及品牌战略可以无条件落地和执行；

2、当某个阶段以生态和渠道建设的时候，是非常高效的，即和平台保持了稳定产品投入、业务政策的稳定性，且对于生态和渠道赋能做到了极致，且带来了核心的口碑和增长；

3、产品底层平台能力建设加大投入，场景能力融合生态伙伴做好利益绑定和分层，抓住核心销售团队和分销伙伴，且逐步进行实施伙伴的分层赋能，让大家各司其职赚到该赚的钱；

4、对于客户分层的清晰界定，中小客户果断战略分销化，中大客户和标杆建立核心KA团队主动出击。

如果真能达到这样的界面，就会在某个阶段形成非常快的正循环，前端生态开源，市场推动，且业务团队高效衔接和落地，能稳定让企业在平台红利期实现非常高的增长。当然，缺点也很明显，就是掌舵人的能力以及资源调度和公司战略的衔接上是否能够保持较高水平，就是核心了，稍有偏差公司的资源将被带入深坑。

当然，回到生态建设的第一性原理，还有一句话其实也是生态建设的核心，生态建设是要努力建设生态，拥抱生态，同时走出生态，自己成为生态。

所有的终局，都是话语权和分配权的争夺，生态前期是利器，后期也是利器，只是主语可能会变，从我要成为谁的生态到我是什么样的生态，这个过程能跨过去自然前景开阔，跨不过去就只能好好认命做好生意即可。

本篇文章来源于微信公众号: ToB商业指北